10 Ways Generation Y Will Change the Workplace
Published by Ryan Healy on May 23rd, 2008 in Work/Life, Generation Y
There’s no doubt that Generation Y will fundamentally change corporate America. It’s already started. Managing Gen Y is the hot topic among consultants, Human Resource executives and talent management professionals. For a Gen Yer like me, this is great news.
We have a voice, and we have the ear of the decision makers. Not bad for a group of lazy, entitled, twentysomethings. We’ve learned the importance of balancing work and life from our overworked parents, and we’ve watched our older siblings and cousins struggle with their baby boomer bosses who refuse to retire. Now we’re primed to change the workplace for the better. Here’s how we’ll do it.
1. We’ll Hold Only Productive Meetings
Meetings are important, sometimes. A good meeting will pull everyone to the same page while motivating them to get the work done. It’s rare when that should take more than 30 minutes. Efficiency is the name of the game with Gen Y. We know that a drawn out meeting really means, “we have no idea what we’re doing,” and these time suckers actually halt productivity and stifle creativity, the qualities that they were supposed to encourage. As soon as Gen Y is running the show, watch wasted meeting time drop dramatically.
2. We’ll Shorten the Work Day
The work day is eight hours. Or so they say. A real work day for most of us, if you include the commute, lunch, breaks and maybe dinner, is at least 10 hours. But how many hours of the day are actually spent doing real work? I would guess about half. To truly balance work and life, you cannot mess around and waste time at the office. Gen Y knows this. We’re productivity machines; we will figure out how to get as much done in six to seven hours as the average boomer does with his eight.
3. We’ll Bring Back the Administrative Assistants
Back in the day, nearly everyone had a secretary. These days, you have to be a CEO or high level executive for a Fortune 500 company to have an assistant. Sure, this saves the company a ton, but Generation Y won’t stand for it much longer. We recognize the value of time. Two extra hours per day not filing papers and mailing checks adds up to over 500 extra hours per year that we can spend with family and friends. Even if it comes out of our own pocket, Gen Y will cough up the extra dough to get a part time or virtual assistant.
4. We’ll Redefine Retirement
Retirement is dead. It’s dead for a number of reasons, including the issues with social security and middle class America’s inability to save any money. But Gen Y will figure out how to save money to retire–we’re already demanding 401K’s and excellent benefits. However, we will re-invent retirement by taking multiple mini retirements instead of calling it quits a few years before its time to croak. Maybe in our late twenties we’ll take a few months just to travel the world. Then, as we approach parenthood and our kids grow up, we’ll take a year off to enjoy time with our family. Then we’ll return to work, refreshed and ready to go. When we hit 65, it will be the new 45 and we’ll have a solid 15 to 20 years left before we take our final, very brief, mini retirement.
5. We’ll Find Real Mentors
Gen Y is obsessed with career development. We understand the importance of great mentors and we seek them out. The problem is that many older workers weren’t effectively mentored and they don’t always know how to mentor Gen Y. When it’s Gen Y’s turn to be senior mentors, we’ll know how. As we seek mentors now we’ll learn what works and what doesn’t. And from the time we enter the workforce until the time we’re senior employees, the smartest Gen Yers will figure out how to mentor up. We will teach our older co-workers about new technologies and the power of online communities, and they will respond kindly by guiding us through the insane office politics that exist everywhere.
6. We’ll Restore Respect to the HR Department
Ten years ago, human resources got no respect. Today, companies are just beginning to see the importance. Gen Y recognizes that people make the company successful. Maybe it’s not tangible and maybe it’s not easy to see the direct ROI on keeping people happy, but happy people create successful organizations. All you need to do is take a look at Google, the company that’s quickly taking over the world, to see that happy people are successful people and successful people make a lot of money for themselves, and for the company. HR is not a cost center, its vital to the bottom line.
7. We’ll Promote Based on Emotional Intelligence
For some reason, companies assume that when you pay your dues and you know the business, you can be a manager. They’re wrong. The truth is that seniority does not make a good manager. People skills make a good manager. By the time Gen Y is running the world, we will be smart enough to promote people to managers because they can manage, not because they’ve worked for ten years. For managers, personal work must come a distant second to developing employees both personally and professionally. If you can’t help others, you don’t deserve a promotion to manager and you will be left behind.
8. We’ll Continue to Value What Our Parents Have to Offer
Sure, Gen Xers can laugh about it now, but Gen Yers respect our parents, and our parents are interested in every part of our lives, even when we’re 30. Don’t be surprised to see Gen Y employees giving their parents a tour of the office and calling up mom and dad for a little advice on their lunch break. It’s not about being babied or refusing to grow up, it’s about a level of mutual respect that Gen Y has for our parents and our parents have for us. My mother is coming to visit in a couple weeks, and guess what our plan for the day is? A tour of the office and a couple hours of work for each of us before we go out and do the tourist thing.
9. We’ll Enjoy Higher Starting Salaries
Sure, Gen Y is interested in volunteering, putting a halt to global warming and all that other good stuff, but we’re not our idealist parents. We watched our parents get laid off and we know that companies look out for themselves, so we do the same. Gen Yers will gladly accept a higher starting salary than promises of raises and promotions that we may never see. Additionally, all we have to do is go to Payscale.com or some other site to find out what the average starting salary is. Then we will ask for more, and we’ll probably get it, because we know we can get it elsewhere if your company won’t give it to us.
10. We’ll Re-invent the Performance Review
Semi-annual or annual performance reviews do not work. Gen Y wants constant feedback. If we’re only at a company for two years, we cannot wait for our one year review to find out how we’re doing. Gen Y will invent the on-the-spot performance review. The smartest companies will train their managers in giving frequent feedback, and the companies that don’t will get a quick reality check when their Gen Y employees demand them. Spot reviews lead to consistent improvement, and consistent improvement is what truly matters to Generation Y.
vendredi 12 décembre 2008
Nouvelle génération, nouvelle relation - Détail d'article
* Audrey Myrand-Langlois, Lesaffaires.com
* 11 décembre 2008
La relation entre les jeunes employés et leur employeur n’est plus du tout la même. L’arrivée des jeunes de la génération Y, habituée à prendre des décisions et jouir d’une liberté, bouleverse les façons de faire des entreprises.
Ces jeunes demandent plus de transparence et une meilleure communication avec leur gestionnaire.
« L’employeur dessine le terrain de jeux, mais ce sont les employés qui décident dorénavant quand et où ils jouent », explique Lyne Bouchard, chef de la stratégie chez DMR, une firme de consultation en technologie.
Avant, un individu devait se sentir privilégié de travailler pour une entreprise. Aujourd’hui, les employés de la nouvelle génération font un privilège à un employeur lorsqu’ils travaillent pour eux, commente Mme Bouchard en entrevue.
Dans cette capsule vidéo, Lyne Bouchard fait le bilan de l’arrivée de la Génération Internet (Netteté) sur le marché du travail. Elle explique aussi comment les entreprises doivent s’y prendre pour gérer, attirer et garder ces employés au sein de leur organisation.
* 11 décembre 2008
La relation entre les jeunes employés et leur employeur n’est plus du tout la même. L’arrivée des jeunes de la génération Y, habituée à prendre des décisions et jouir d’une liberté, bouleverse les façons de faire des entreprises.
Ces jeunes demandent plus de transparence et une meilleure communication avec leur gestionnaire.
« L’employeur dessine le terrain de jeux, mais ce sont les employés qui décident dorénavant quand et où ils jouent », explique Lyne Bouchard, chef de la stratégie chez DMR, une firme de consultation en technologie.
Avant, un individu devait se sentir privilégié de travailler pour une entreprise. Aujourd’hui, les employés de la nouvelle génération font un privilège à un employeur lorsqu’ils travaillent pour eux, commente Mme Bouchard en entrevue.
Dans cette capsule vidéo, Lyne Bouchard fait le bilan de l’arrivée de la Génération Internet (Netteté) sur le marché du travail. Elle explique aussi comment les entreprises doivent s’y prendre pour gérer, attirer et garder ces employés au sein de leur organisation.
mercredi 3 décembre 2008
Generation Y confronts economic crisis
STRUGGLE FOR JOBS
TheStar.com | living | Generation Y confronts economic crisis
As economy lurches, Generation Y members try to launch careers. Message is, stay positive
Nov 28, 2008 04:30 AM
Comments on this story (4)
Sunny Freeman
Staff Reporter
When Noah Schwartz began the second year of his MBA in September, he expected job prospects would be plentiful when he graduates next April.
But that was before the omnipresent "crisis" – you know, the international economic meltdown that causes Schwartz's professors to talk recession, worried baby boomers to discuss layoffs and retirement, and their children to rethink plans as they come of age in an era of economic uncertainty.
Schwartz, 26, says he's now more realistic about the chance of landing his dream job.
"I'm going to have to be a lot less picky," he says. "As a new grad, I'm worried I won't be able to get a good job right away.
"You'll really have to be the cream of crop to even just get an interview, with the way the market is."
Schwartz belongs to a generation of about 85 million tenacious, technologically savvy, multi-tasking North Americans born during a baby bulge in the 1980s.
The generation is so young – its oldest members are not yet 30 – that they have yet to forge one name for themselves, referred to, interchangeably, as Generation Y, the Echo Boomers, or the Millennium Generation.
As the baby boomers born after World War II now watch their pension savings drain, the members of Generation Y are embarking on their careers.
They make up about 17 per cent of the Canadian labour force, whereas baby boomers total about 40 per cent, according to a 2008 Randstad Canada report on the increasingly multi-generational workforce.
The university class of 2009 faces a tight labour market, making it harder to land the "perfect job," says Lauren Friese, 26, founder of talentegg.com, a Canadian career website for fellow recent grads.
And Gen Y job seekers – less willing than prior generations to stay in a career they are not happy with – "shouldn't expect to intern on Monday and have the job on Friday," she says.
During economic downturns, competition for jobs increases, says Terry Power, 44, managing director of the Randstad Canada employment agency. Existing employees are less inclined to change jobs, while companies use more temporary employees and many will wait for a recovery to recruit permanent employees.
But Generation Y shouldn't get their iPod headphones in a twist over the current career climate, employment experts say, because the health of the job market depends more on demographic trends than economic fundamentals.
Despite some short term "hiccups" in the economy, says Power, Gen Yers have "every reason to be optimistic" about finding a meaningful career.
This is partly owing to a wave of boomer retirements, which will accelerate over the next 20 years.
"There will be a prolonged period of baby boomers leaving the workforce and not as many people coming in behind them," Power says. "With previous downturns, you tended to see a lot of job cuts."
This time around, Power says, "we're continuing to see a significant demand from businesses, despite the economy. In a variety of fields, there are certainly not enough people to fill the jobs. (For instance), they don't have enough people in some IT positions and skilled trades."
Young grads also bring fresh ideas and new perspectives, and companies want that.
Employers are fighting a "war for talent" as fiercely as ever because, as boomer executives retire, Gen Yers with leadership potential can help companies weather the economic maelstrom.
Plus, their starting wages are significantly lower than the salary of a boomer with decades of experience, Power says.
Economic crisis aside, Gen Yers "hold the cards now," says Razor Suleman, 34, founder and CEO of I Love Rewards Inc., a Toronto corporate rewards and recognition firm with a mainly under-30 staff.
That's good news for Gen Y folks.
Not only do they expect the world from their employer, they believe that their work can change the world. Gen Yers have grown up during a technological revolution that has created a paradoxical generation, Power says.
They are simultaneously more worldly and more self-centred than prior generations.
"They've grown up in a world where they get what they want and quickly....They expect instant gratification because of their technology and, at the same time, this technology connects them like never before."
For MBA student Schwartz, there is a potentially positive picture despite his job worries.
He says, based on what they've learned at the Schulich School of Business, he and his fellow students believe there are opportunities now for meaningful change.
"It's an exciting time to be an upcoming graduate," Schwartz says. And he remains hopeful that he will eventually get the job of his dreams.
"With the baby boomer generation being set to retire in the coming years, we are the next leaders."
TheStar.com | living | Generation Y confronts economic crisis
As economy lurches, Generation Y members try to launch careers. Message is, stay positive
Nov 28, 2008 04:30 AM
Comments on this story (4)
Sunny Freeman
Staff Reporter
When Noah Schwartz began the second year of his MBA in September, he expected job prospects would be plentiful when he graduates next April.
But that was before the omnipresent "crisis" – you know, the international economic meltdown that causes Schwartz's professors to talk recession, worried baby boomers to discuss layoffs and retirement, and their children to rethink plans as they come of age in an era of economic uncertainty.
Schwartz, 26, says he's now more realistic about the chance of landing his dream job.
"I'm going to have to be a lot less picky," he says. "As a new grad, I'm worried I won't be able to get a good job right away.
"You'll really have to be the cream of crop to even just get an interview, with the way the market is."
Schwartz belongs to a generation of about 85 million tenacious, technologically savvy, multi-tasking North Americans born during a baby bulge in the 1980s.
The generation is so young – its oldest members are not yet 30 – that they have yet to forge one name for themselves, referred to, interchangeably, as Generation Y, the Echo Boomers, or the Millennium Generation.
As the baby boomers born after World War II now watch their pension savings drain, the members of Generation Y are embarking on their careers.
They make up about 17 per cent of the Canadian labour force, whereas baby boomers total about 40 per cent, according to a 2008 Randstad Canada report on the increasingly multi-generational workforce.
The university class of 2009 faces a tight labour market, making it harder to land the "perfect job," says Lauren Friese, 26, founder of talentegg.com, a Canadian career website for fellow recent grads.
And Gen Y job seekers – less willing than prior generations to stay in a career they are not happy with – "shouldn't expect to intern on Monday and have the job on Friday," she says.
During economic downturns, competition for jobs increases, says Terry Power, 44, managing director of the Randstad Canada employment agency. Existing employees are less inclined to change jobs, while companies use more temporary employees and many will wait for a recovery to recruit permanent employees.
But Generation Y shouldn't get their iPod headphones in a twist over the current career climate, employment experts say, because the health of the job market depends more on demographic trends than economic fundamentals.
Despite some short term "hiccups" in the economy, says Power, Gen Yers have "every reason to be optimistic" about finding a meaningful career.
This is partly owing to a wave of boomer retirements, which will accelerate over the next 20 years.
"There will be a prolonged period of baby boomers leaving the workforce and not as many people coming in behind them," Power says. "With previous downturns, you tended to see a lot of job cuts."
This time around, Power says, "we're continuing to see a significant demand from businesses, despite the economy. In a variety of fields, there are certainly not enough people to fill the jobs. (For instance), they don't have enough people in some IT positions and skilled trades."
Young grads also bring fresh ideas and new perspectives, and companies want that.
Employers are fighting a "war for talent" as fiercely as ever because, as boomer executives retire, Gen Yers with leadership potential can help companies weather the economic maelstrom.
Plus, their starting wages are significantly lower than the salary of a boomer with decades of experience, Power says.
Economic crisis aside, Gen Yers "hold the cards now," says Razor Suleman, 34, founder and CEO of I Love Rewards Inc., a Toronto corporate rewards and recognition firm with a mainly under-30 staff.
That's good news for Gen Y folks.
Not only do they expect the world from their employer, they believe that their work can change the world. Gen Yers have grown up during a technological revolution that has created a paradoxical generation, Power says.
They are simultaneously more worldly and more self-centred than prior generations.
"They've grown up in a world where they get what they want and quickly....They expect instant gratification because of their technology and, at the same time, this technology connects them like never before."
For MBA student Schwartz, there is a potentially positive picture despite his job worries.
He says, based on what they've learned at the Schulich School of Business, he and his fellow students believe there are opportunities now for meaningful change.
"It's an exciting time to be an upcoming graduate," Schwartz says. And he remains hopeful that he will eventually get the job of his dreams.
"With the baby boomer generation being set to retire in the coming years, we are the next leaders."
KM vs Social Media : la guerre qui s'annonce (sera douce) | Cluster21 : la communauté du digital, des médias à la e-démocratie...
Un article consacré aux rapports entre le KM et les technologies issues du web 2.0 pour l'entreprise déclenche actuellement de nombreuses réactions Outre-Manche. Je dis actuellement mais cela dure depuis presque un mois et demi maintenant. J'ai d'ailleurs un peu de mal à comprendre que la blogosphère KM francophone (ou la sphère tout court) ne l'ait pas déjà relayé. Aucun linkback sur Google ou Technorati! Bizarre, à moins que ce ne soit une simple confirmation de la thèse avancée par Venkatesh Rao.
De quoi s'agit-il?
Le 28 septembre ce chroniqueur du blog Enterprise 2.0 , publie un billet au titre accrocheur : Social Media VS Knowledge Management, a generational war.
Son propos est le suivant : le KM et les social medias, c'est à dire les applications d'entreprise issues du web 2.0, sont actuellement en guerre. Ils semblent tellement similaires que même les protagonistes des deux camps pensent qu'ils poursuivent les mêmes objectifs, et pourtant ce n'est selon lui pas le cas.
Cette guerre viendrait tout simplement du fait que le KM a été conçu par la génération des baby-boomers comme quelquechose de top-down au moment ou elle se rapprochait des postes de direction. De l'autre côté les médias sociaux sont une création de la génération millenium/Y, et cela entraîne d'iportantes différences dans la manière dont ils répondent au problème de la gestion des connaissances. Venkatesh Rao s'appuie pour cette démonstration sur l'ouvrage de Rob Salkowitz, Generation Blend, managing across the technology age, dont il détaille (de manière légèrement provocatrice) les points-clés (ici résumés) :
1. La génération X, qui se situe entre les deux, est pour l'instant assez neutre. Elle constitue l'avant-garde du KM classique mais nombre de ses membres sont aussi des porteurs du mouvement bottom-up (notamment les dirigeants des startups 2.0, cf. le billet "Les digital natives inventent le web qui leur ressemble"). Aux Etats-Unis, cette génération de 51 millions de personnes est coincée entre 78 millions de boomers et 80 millions de milleniums et saura, d'après l'auteur de l'article, faire le bon choix en temps voulu (pas difficile).
2. Le KM est en rapport avec l'idéologie, les médias sociaux avec le plaisir de bâtir.
3. Les boomers ne sont pas vraiment interessés par l'ingénierie et la complexité organisationnelle alors que les milleniums sont nés dedans.
4. Les milleniums n'essaient pas vraiment de comprendre le monde, "They seem happy understanding and working with their piece of the puzzle, trusting that the larger body politic will be manifesting and working according to a reasonable understanding of the world".
5. Les boomers s'expriment par des mots, les X et les milleniums par des actions.
Ventakesh Rao détaille ensuite les 5 dimensions technologiques de la guerre qu'il perçoit.
1. la recherche d'expertise n'est pas ce qui fait la valeur des médias sociaux. D'après lui c'est une fixation des boomers qui aiment l'autorité et traînent la nostalgie du leader d'opinion. Les milleniums voient plutôt l'expertise comme quelquechose de lié à un contexte, ils sont assez égalitaristes, chacun peut à un moment donné être expert.
2. les communautés en ligne actuelles ne sont pas du Usenet 3.0. Les modes communautaires ont évolué avec les 3 générations. Facebook correspond au modèle des milleniums, peu structuré et ouvert, en opposition avec le modèle du Usenet au contenu hyperstructuré à l'accès relativement contrôlé.
3. le RSS et les mashups sont plutôt génération X, motivés par la besoin de réutiliser le code (argument que je trouve assez peu clair d'ailleurs).
4. le web sémantique, né dans la même mouvance que le KM, n'est pas le prochain web mais plutôt le signe de la fin d'une époque. C'est la "revanche" des boomers pour imposer leur vision du monde et la refléter dans la structuration du contenu (ontologies et vocabulaire contrôlé).
5. SOA et SaaS reflètent la vision du monde d'une génération X qui tente de s'approprier la complexité de manière pragmatique. La notion assez métaphorique de "cloud" est au contraire très millenium.
Comment se finira cette guerre? Pas difficile à prévoir selon lui : le KM mourra de sa belle mort lorsque le dernier boomer Chief Knowledge Officer prendra sa retraite, il n'est d'ailleurs pas le seul à penser cela puisque Dave Snowden et Larry Prusak disaient à peu près la même chose en août dernier (Le KM est-il mort?). Selon lui il ne s'agira toutefois pas d'une victoire par défaut, mais plutôt de la meilleure idée, celle d'un "Social Media, force organique, protéiforme et créative" contre un "KM, structure fragile, mécanique, anxieuse, en proie à la peur".
Bien sûr l'auteur en fait un peu trop et reconnaît d'ailleurs aimer la provocation, bien sûr la vision générationnelle sur laquelle il s'appuie est un peu schématique, évidemment on peut être un X, voir un boomer et comprendre les enjeux des technologies 2.0 (en tout cas en avoir l'impression :-), il n'en reste pas moins que le discours de Rao interpelle et devrait faire réfléchir tous ceux qui actuellement "font du KM" dans les organisations ou de la recherche dans cette discipline, car leurs champs d'action respectifs pourraient bien se transformer radicalement dans les 10 ans à venir.
N'oublions pas qu'en France les derniers baby-boomers seront à la retraite vers 2020... Pas si loin.
De quoi s'agit-il?
Le 28 septembre ce chroniqueur du blog Enterprise 2.0 , publie un billet au titre accrocheur : Social Media VS Knowledge Management, a generational war.
Son propos est le suivant : le KM et les social medias, c'est à dire les applications d'entreprise issues du web 2.0, sont actuellement en guerre. Ils semblent tellement similaires que même les protagonistes des deux camps pensent qu'ils poursuivent les mêmes objectifs, et pourtant ce n'est selon lui pas le cas.
Cette guerre viendrait tout simplement du fait que le KM a été conçu par la génération des baby-boomers comme quelquechose de top-down au moment ou elle se rapprochait des postes de direction. De l'autre côté les médias sociaux sont une création de la génération millenium/Y, et cela entraîne d'iportantes différences dans la manière dont ils répondent au problème de la gestion des connaissances. Venkatesh Rao s'appuie pour cette démonstration sur l'ouvrage de Rob Salkowitz, Generation Blend, managing across the technology age, dont il détaille (de manière légèrement provocatrice) les points-clés (ici résumés) :
1. La génération X, qui se situe entre les deux, est pour l'instant assez neutre. Elle constitue l'avant-garde du KM classique mais nombre de ses membres sont aussi des porteurs du mouvement bottom-up (notamment les dirigeants des startups 2.0, cf. le billet "Les digital natives inventent le web qui leur ressemble"). Aux Etats-Unis, cette génération de 51 millions de personnes est coincée entre 78 millions de boomers et 80 millions de milleniums et saura, d'après l'auteur de l'article, faire le bon choix en temps voulu (pas difficile).
2. Le KM est en rapport avec l'idéologie, les médias sociaux avec le plaisir de bâtir.
3. Les boomers ne sont pas vraiment interessés par l'ingénierie et la complexité organisationnelle alors que les milleniums sont nés dedans.
4. Les milleniums n'essaient pas vraiment de comprendre le monde, "They seem happy understanding and working with their piece of the puzzle, trusting that the larger body politic will be manifesting and working according to a reasonable understanding of the world".
5. Les boomers s'expriment par des mots, les X et les milleniums par des actions.
Ventakesh Rao détaille ensuite les 5 dimensions technologiques de la guerre qu'il perçoit.
1. la recherche d'expertise n'est pas ce qui fait la valeur des médias sociaux. D'après lui c'est une fixation des boomers qui aiment l'autorité et traînent la nostalgie du leader d'opinion. Les milleniums voient plutôt l'expertise comme quelquechose de lié à un contexte, ils sont assez égalitaristes, chacun peut à un moment donné être expert.
2. les communautés en ligne actuelles ne sont pas du Usenet 3.0. Les modes communautaires ont évolué avec les 3 générations. Facebook correspond au modèle des milleniums, peu structuré et ouvert, en opposition avec le modèle du Usenet au contenu hyperstructuré à l'accès relativement contrôlé.
3. le RSS et les mashups sont plutôt génération X, motivés par la besoin de réutiliser le code (argument que je trouve assez peu clair d'ailleurs).
4. le web sémantique, né dans la même mouvance que le KM, n'est pas le prochain web mais plutôt le signe de la fin d'une époque. C'est la "revanche" des boomers pour imposer leur vision du monde et la refléter dans la structuration du contenu (ontologies et vocabulaire contrôlé).
5. SOA et SaaS reflètent la vision du monde d'une génération X qui tente de s'approprier la complexité de manière pragmatique. La notion assez métaphorique de "cloud" est au contraire très millenium.
Comment se finira cette guerre? Pas difficile à prévoir selon lui : le KM mourra de sa belle mort lorsque le dernier boomer Chief Knowledge Officer prendra sa retraite, il n'est d'ailleurs pas le seul à penser cela puisque Dave Snowden et Larry Prusak disaient à peu près la même chose en août dernier (Le KM est-il mort?). Selon lui il ne s'agira toutefois pas d'une victoire par défaut, mais plutôt de la meilleure idée, celle d'un "Social Media, force organique, protéiforme et créative" contre un "KM, structure fragile, mécanique, anxieuse, en proie à la peur".
Bien sûr l'auteur en fait un peu trop et reconnaît d'ailleurs aimer la provocation, bien sûr la vision générationnelle sur laquelle il s'appuie est un peu schématique, évidemment on peut être un X, voir un boomer et comprendre les enjeux des technologies 2.0 (en tout cas en avoir l'impression :-), il n'en reste pas moins que le discours de Rao interpelle et devrait faire réfléchir tous ceux qui actuellement "font du KM" dans les organisations ou de la recherche dans cette discipline, car leurs champs d'action respectifs pourraient bien se transformer radicalement dans les 10 ans à venir.
N'oublions pas qu'en France les derniers baby-boomers seront à la retraite vers 2020... Pas si loin.
lundi 1 décembre 2008
Les jeunes, les technologies et le travail : changer sa souris d'épaule
Jean-François Ferland -04/11/2008
Au lieu de craindre l'insertion des jeunes technophiles en milieu du travail, les organisations devraient en faire des catalyseurs de changement dans le recours aux nouvelles technologies. Constats de deux observateurs intéressés.
Voici un deuxième article portant sur l'intégration des jeunes utilisateurs de technologies au sein des organisations. Nous vous invitons à lire l'article d'André Ouellet Intégration au travail des nouvelles générations: au-delà de la nécessité, un atout, paru la semaine dernière.
Les jeunes qui font partie de la génération Y ont-ils le dos large? Certains les disent « pointilleux », « impatients » et « difficiles » lorsqu'il est question de l'utilisation des technologies de l'information et des communications (TIC) chez leurs employeurs, plus particulièrement celles qui sont liées à l'interaction en ligne. Les employeurs, qui sont aux prises avec une pénurie de main-d'oeuvre, sont confrontés à un défi organisationnel d'importance. Caprice de jeunesse ou choc des générations?
Catherine Lamy est directrice de projet à l'organisme Cefrio à Québec. Elle oeuvre au projet Génération C : les 12-24 ans en tant qu'agents de transformation des organisations québécoises, qui étudiera au cours de la prochaine année comment les attitudes et les comportements des jeunes de la génération Y, mais aussi de la génération C qui les précède, face aux technologies se transposent dans leur vie d'étudiant, de travailleur, de citoyen et de consommateur.
« On dit beaucoup de choses [des jeunes, de l'utilisation des TIC et de leur attitude au travail], mais il y a beaucoup de mythes et de préjugés, considère Mme Lamy. Il faut aller plus loin et essayer de les comprendre. De toute façon, les organisations devront se transformer et s'adapter, parce que c'est la main-d'oeuvre de l'avenir. Il faut arrêter de les voir comme étant un problème, mais comme un catalyseur et un levier de transformation. »
La conseillère et conférencière Michelle Blanc s'intéresse aux technologies Web et à leur adoption par les diverses générations. Elle indique que la conception de la vie de la génération Y, née avec l'Internet, diffère de celle des générations précédentes. Qui plus est, son poids démographique est plus important que celui des fameux baby-boomers.
« Il faudra faire avec ce qu'ils pensent de la réalité, ce qui est bien différent de leurs prédécesseurs, observe Mme Blanc. Pour eux, le travail, la collaboration et le divertissement sont équivalents et devraient coexister tout le temps. Le travail emm...? On change de travail. On ne peut collaborer? On change de travail. [...] Le courriel est pour les vieux, alors qu'ils sont habitués à la messagerie instantanée, aux blogues, aux wikis et à Facebook. S'ils ont quelque chose à dire, c'est maintenant, car dans une demi-heure ce ne sera plus pertinent. Cela change beaucoup de choses dans l'entreprise. »
Changement philosophique
En matière de changement, Mme Lamy estime que les premières actions d'adaptation du travail au contexte des jeunes des organisations se situent au niveau de la présence au travail, puisqu'ils ont déjà des technologies permettant le travail à distance, du nombre d'heures travaillées - des entreprises américaines évaluent dorénavant les employés en fonction des résultats - et de la formule de travail ‘de 9 à 5', alors que les jeunes veulent parfois travailler le soir et même la nuit.
« Il faut un changement de la culture de gestion, affirme-t-elle. Ce n'est plus une question de contrôle. Les gestionnaires doivent apprendre à composer avec cela. De toute façon, on peut être 40 heures assis à un bureau et perdre son temps. Cela a toujours existé, même avant les technologies. »
Michelle Blanc croit que l'enjeu de l'adaptation des organisations à la nouvelle génération « technophile » est avant tout de nature philosophique. Elle croit que donner un bon salaire à un nouvel employé et de lui bloquer les accès aux technologies constitue un paradoxe.
« Auparavant, on assistait à une autorité dogmatique et une communication unidirectionnelle : le médecin a raison, le professeur sait tout, l'entreprise sait ce que veulent les clients et ce qu'il faut dire aux employés. Aujourd'hui, nous sommes dans une communication multidirectionnelle et égalitaire. L'entreprise est critiquée, le professeur est mis au défi, le [propos du] médecin est [comparé] avec des informations trouvées sur le Web... Personne n'a la vérité et tout le monde a une portion de la vérité. Et les jeunes sont habitués à naviguer là-dedans et à se faire leur propre idée. L'époque où le patron parle et que tout le monde doit écouter tire à sa fin », estime-t-elle.
Page 1 - Changement philosophique
Page 2 - La jeunesse, un agent de changement
Au lieu de craindre l'insertion des jeunes technophiles en milieu du travail, les organisations devraient en faire des catalyseurs de changement dans le recours aux nouvelles technologies. Constats de deux observateurs intéressés.
Voici un deuxième article portant sur l'intégration des jeunes utilisateurs de technologies au sein des organisations. Nous vous invitons à lire l'article d'André Ouellet Intégration au travail des nouvelles générations: au-delà de la nécessité, un atout, paru la semaine dernière.
Les jeunes qui font partie de la génération Y ont-ils le dos large? Certains les disent « pointilleux », « impatients » et « difficiles » lorsqu'il est question de l'utilisation des technologies de l'information et des communications (TIC) chez leurs employeurs, plus particulièrement celles qui sont liées à l'interaction en ligne. Les employeurs, qui sont aux prises avec une pénurie de main-d'oeuvre, sont confrontés à un défi organisationnel d'importance. Caprice de jeunesse ou choc des générations?
Catherine Lamy est directrice de projet à l'organisme Cefrio à Québec. Elle oeuvre au projet Génération C : les 12-24 ans en tant qu'agents de transformation des organisations québécoises, qui étudiera au cours de la prochaine année comment les attitudes et les comportements des jeunes de la génération Y, mais aussi de la génération C qui les précède, face aux technologies se transposent dans leur vie d'étudiant, de travailleur, de citoyen et de consommateur.
« On dit beaucoup de choses [des jeunes, de l'utilisation des TIC et de leur attitude au travail], mais il y a beaucoup de mythes et de préjugés, considère Mme Lamy. Il faut aller plus loin et essayer de les comprendre. De toute façon, les organisations devront se transformer et s'adapter, parce que c'est la main-d'oeuvre de l'avenir. Il faut arrêter de les voir comme étant un problème, mais comme un catalyseur et un levier de transformation. »
La conseillère et conférencière Michelle Blanc s'intéresse aux technologies Web et à leur adoption par les diverses générations. Elle indique que la conception de la vie de la génération Y, née avec l'Internet, diffère de celle des générations précédentes. Qui plus est, son poids démographique est plus important que celui des fameux baby-boomers.
« Il faudra faire avec ce qu'ils pensent de la réalité, ce qui est bien différent de leurs prédécesseurs, observe Mme Blanc. Pour eux, le travail, la collaboration et le divertissement sont équivalents et devraient coexister tout le temps. Le travail emm...? On change de travail. On ne peut collaborer? On change de travail. [...] Le courriel est pour les vieux, alors qu'ils sont habitués à la messagerie instantanée, aux blogues, aux wikis et à Facebook. S'ils ont quelque chose à dire, c'est maintenant, car dans une demi-heure ce ne sera plus pertinent. Cela change beaucoup de choses dans l'entreprise. »
Changement philosophique
En matière de changement, Mme Lamy estime que les premières actions d'adaptation du travail au contexte des jeunes des organisations se situent au niveau de la présence au travail, puisqu'ils ont déjà des technologies permettant le travail à distance, du nombre d'heures travaillées - des entreprises américaines évaluent dorénavant les employés en fonction des résultats - et de la formule de travail ‘de 9 à 5', alors que les jeunes veulent parfois travailler le soir et même la nuit.
« Il faut un changement de la culture de gestion, affirme-t-elle. Ce n'est plus une question de contrôle. Les gestionnaires doivent apprendre à composer avec cela. De toute façon, on peut être 40 heures assis à un bureau et perdre son temps. Cela a toujours existé, même avant les technologies. »
Michelle Blanc croit que l'enjeu de l'adaptation des organisations à la nouvelle génération « technophile » est avant tout de nature philosophique. Elle croit que donner un bon salaire à un nouvel employé et de lui bloquer les accès aux technologies constitue un paradoxe.
« Auparavant, on assistait à une autorité dogmatique et une communication unidirectionnelle : le médecin a raison, le professeur sait tout, l'entreprise sait ce que veulent les clients et ce qu'il faut dire aux employés. Aujourd'hui, nous sommes dans une communication multidirectionnelle et égalitaire. L'entreprise est critiquée, le professeur est mis au défi, le [propos du] médecin est [comparé] avec des informations trouvées sur le Web... Personne n'a la vérité et tout le monde a une portion de la vérité. Et les jeunes sont habitués à naviguer là-dedans et à se faire leur propre idée. L'époque où le patron parle et que tout le monde doit écouter tire à sa fin », estime-t-elle.
Page 1 - Changement philosophique
Page 2 - La jeunesse, un agent de changement
Motorola : enquête sur la génération Y... - Yahoo! Finance
L'américain Motorola (NYSE: MOT - actualité) a annoncé les résultats de son étude sur un échantillon de 1.200 personnes d'Europe et du Moyen-Orient portant sur les comportements de la "génération Y" (âgés de 16 à 27 ans), concernant leurs décisions en matière de technologie grand public et leurs habitudes de consommation des médias.
"La technologie est l'élément moteur de cette génération. Les personnes de génération Y trouvent que leur style de vie personnel changerait profondément sans accès à Internet", explique Joe Cozzolino, vice-président des Systèmes résidentiels et des réseaux de mobilité en EMEA chez Motorola. "En comprenant les souhaits de cette génération, Motorola peut concevoir et personnaliser des solutions destinées à ses clients qui fournissent des expériences médiatiques riches".
La génération Y ne se contente pas d'utiliser elle-même les nouvelles technologies ; en effet, elle influence de façon proactive les habitudes d'adoption de ses parents. La majorité des sondés déclare qu'elle influence le haut débit (83%) ou les services de télévision (84%) qu'achètent leurs parents.
La télévision reste une forme de divertissement préférée, cependant la façon, l'endroit et le moment de la regarder sont en train de changer :
- 78% préfèreraient qu'un programme télévisuel redémarre au moment où ils zappent sur la chaîne en question ; - 66% aimeraient pouvoir poser la télévision dans une pièce et de la redémarrer dans une autre ; - 32% préfèrent regarder des émissions sur ordinateur plutôt que sur téléviseur.
L'accès à des longs-métrages et aux émissions préférées de façon mobile est séduisant, tout comme des salves de contenu plus courtes :
- Faire passer la programmation télévisuelle du téléviseur domestique à un appareil mobile séduit 81% de la génération Y ; - 75% indiquent que regarder des films au cours de déplacements est attractif ; - 62% seraient intéressés à regarder des versions mobiles de 15 minutes de programmes télévisuels de 30 minutes.
La génération Y veut de plus en plus interagir avec ce qu'elle regarde :
- Plus de la moitié aimerait pouvoir interagir avec le contenu qu'elle regarde et obtenir des informations sur ce dernier ; - 68% seraient intéressés d'en savoir plus sur les articles apparaissant dans l'émission télévisuelle, ou même, de les acheter ;
Des indicateurs prouvent que la génération Y est en train d'adopter la télévision haute définition, et les chiffres indiquent un fort potentiel de croissance :
- La télévision haute définition est populaire, en particulier en Allemagne et dans les Émirats Arabes Unis, avec 53% et 58%, respectivement, exprimant qu'ils adorent les contenus haute définition ; - 43% des interrogés possèdent un téléviseur haute définition, le pourcentage le plus élevé se trouvant en Grande-Bretagne (54%)...
"La technologie est l'élément moteur de cette génération. Les personnes de génération Y trouvent que leur style de vie personnel changerait profondément sans accès à Internet", explique Joe Cozzolino, vice-président des Systèmes résidentiels et des réseaux de mobilité en EMEA chez Motorola. "En comprenant les souhaits de cette génération, Motorola peut concevoir et personnaliser des solutions destinées à ses clients qui fournissent des expériences médiatiques riches".
La génération Y ne se contente pas d'utiliser elle-même les nouvelles technologies ; en effet, elle influence de façon proactive les habitudes d'adoption de ses parents. La majorité des sondés déclare qu'elle influence le haut débit (83%) ou les services de télévision (84%) qu'achètent leurs parents.
La télévision reste une forme de divertissement préférée, cependant la façon, l'endroit et le moment de la regarder sont en train de changer :
- 78% préfèreraient qu'un programme télévisuel redémarre au moment où ils zappent sur la chaîne en question ; - 66% aimeraient pouvoir poser la télévision dans une pièce et de la redémarrer dans une autre ; - 32% préfèrent regarder des émissions sur ordinateur plutôt que sur téléviseur.
L'accès à des longs-métrages et aux émissions préférées de façon mobile est séduisant, tout comme des salves de contenu plus courtes :
- Faire passer la programmation télévisuelle du téléviseur domestique à un appareil mobile séduit 81% de la génération Y ; - 75% indiquent que regarder des films au cours de déplacements est attractif ; - 62% seraient intéressés à regarder des versions mobiles de 15 minutes de programmes télévisuels de 30 minutes.
La génération Y veut de plus en plus interagir avec ce qu'elle regarde :
- Plus de la moitié aimerait pouvoir interagir avec le contenu qu'elle regarde et obtenir des informations sur ce dernier ; - 68% seraient intéressés d'en savoir plus sur les articles apparaissant dans l'émission télévisuelle, ou même, de les acheter ;
Des indicateurs prouvent que la génération Y est en train d'adopter la télévision haute définition, et les chiffres indiquent un fort potentiel de croissance :
- La télévision haute définition est populaire, en particulier en Allemagne et dans les Émirats Arabes Unis, avec 53% et 58%, respectivement, exprimant qu'ils adorent les contenus haute définition ; - 43% des interrogés possèdent un téléviseur haute définition, le pourcentage le plus élevé se trouvant en Grande-Bretagne (54%)...
La génération Y au travail : L’ inévitable mutation des organisations
A lire , un dossier complet sur cette génération.
Rendez-vous à http://www.aecom.org/veille/pdf/lan17.pdf (JMR)
Forçons le trait : ils sont nés devant un
écran d’ordinateur, la console de jeu
vidéo dans une main et une souris dans
l’autre. Leur monde n’a jamais tourné
sans internet et le téléphone ne se
conçoit que mobile.
L’environnement, totalement dématérialisé,
s’ organise en réseau et communautés
d’intérêts. Le Web 2.0, qu’ils ont bâti,
n’a plus de secret pour eux.
En France la génération «Y» constitue
un groupe de 13 millions de personnes
agées de 15 à 29 ans. D’ici dix ans,
ces jeunes auront conquis le marché
du travail faisant entrer dans les
entreprises leurs nouveaux modes de
communication et d’organisation. Le
mouvement est mondial. Il apparaît
pour certains comme une menace, pour
d’autres comme un formidable atout.
Un défi de taille se pose aux employeurs :
comment intégrer les « Y » aux entreprises
sans créer un choc des cultures et des
générations ? Comment faire évoluer
les organisations de travail afin de tirer
des « Y » tout leur potentiel ? Quels
sont leurs attentes en matière de vie
professionnelle et qui sont finalement
ces « Y » qui s’apprêtent à bousculer le
monde du travail ?
Débuts de réponses dans ce dossier.
Rendez-vous à http://www.aecom.org/veille/pdf/lan17.pdf (JMR)
Forçons le trait : ils sont nés devant un
écran d’ordinateur, la console de jeu
vidéo dans une main et une souris dans
l’autre. Leur monde n’a jamais tourné
sans internet et le téléphone ne se
conçoit que mobile.
L’environnement, totalement dématérialisé,
s’ organise en réseau et communautés
d’intérêts. Le Web 2.0, qu’ils ont bâti,
n’a plus de secret pour eux.
En France la génération «Y» constitue
un groupe de 13 millions de personnes
agées de 15 à 29 ans. D’ici dix ans,
ces jeunes auront conquis le marché
du travail faisant entrer dans les
entreprises leurs nouveaux modes de
communication et d’organisation. Le
mouvement est mondial. Il apparaît
pour certains comme une menace, pour
d’autres comme un formidable atout.
Un défi de taille se pose aux employeurs :
comment intégrer les « Y » aux entreprises
sans créer un choc des cultures et des
générations ? Comment faire évoluer
les organisations de travail afin de tirer
des « Y » tout leur potentiel ? Quels
sont leurs attentes en matière de vie
professionnelle et qui sont finalement
ces « Y » qui s’apprêtent à bousculer le
monde du travail ?
Débuts de réponses dans ce dossier.
«Attention, les Y sont parmi nous» | Économie
Marc Rochette
Le Nouvelliste
(Trois-Rivières) Représentant 22 % des travailleurs, la génération Y veut un emploi qui a du sens, a besoin de relever de nouveaux défis stimulants et revient aux valeurs familiales traditionnelles. Voilà pourquoi les employeurs doivent ajuster leur style de gestion en conséquence.
C'est du moins le message qu'aura laissé Louise Cadieux, de l'UQTR, aux membres de la Chambre de commerce et d'industrie de Trois-Rivières lors du déjeuner PME Bell.
«Il faut se montrer ouvert aux changements des normes sociétales, notamment en matière de conciliation travail-famille, et procurer de bons défis aux nouvelles générations», a-t-elle suggéré aux gens d'affaires.
À son avis, on doit agir comme coach ou mentor auprès de certains et se montrer ouvert à leur «monde»... sans frontière. Car ils ont une vie virtuelle d'une moyenne de six heures par jour, la technologie fait partie de leur quotidien et, pour eux, le monde est petit et les frontières sont inexistantes.
Selon la professeure en management, au département des sciences de la gestion, les Y ne jugent pas nécessaires d'avoir de gros revenus et ils ont des relations polies avec l'autorité, mais préfèrent des leaders rassembleurs.
«Ils ont des carrières parallèles, pouvant accomplir plusieurs tâches et assumer plusieurs emplois en même temps, et on prévoit qu'ils pourront expérimenter jusqu'à dix carrières différentes dans leur vie», a-t-elle indiqué.
Pour cette génération à la Britney Spears, il y a cette dépendance à la sensation, ce besoin de reconnaissance et de feedback immédiat, ce goût de nouveautés et de changements et cette habitude de validation de l'information. Des Y bien connus? Le champion de tennis Roger Federer, Mark Zuckerbert, fondateur de Facebook, l'étoile de la Ligue nationale de hockey, Sidney Crosby, et la chanteuse Marilou.
Ce qu'ils aiment? Le travail d'équipe, la collaboration, le civisme. Au travail, ils sont loyaux «en autant qu'ils se sentent appréciés à leur juste valeur et qu'ils évoluent dans un environnement qui leur convient», fait-elle remarquer, évoquant la flexibilité et les heures de travail.
Par ailleurs, la rémunération arrive au cinquième rang de leurs priorités. C'est l'équilibre vie personnelle-vie professionnelle qui apparaît en haut de liste.
Les qualités que les Y recherchent chez leurs supérieurs? Accessibilité, compétence, sens de l'éthique, respect et équité. «Bien souvent, le gestionnaire est perçu comme un représentant des baby boomers ou des traditionalistes», ajoute la conférencière.
Comme gestes à poser pour retenir la nouvelle génération dans son entreprise, Mme Cadieux propose de viser le partage des connaissances plutôt que le transfert de connaissances, «les jeunes ayant beaucoup à apporter aux organisations».
Espaces de bureau permettant l'échange d'idées avec les autres collègues de travail, importance du contrat psychologique (walk the talk) et leur permettre de relever des défis qui les intéressent et de prendre une place intéressante dans l'organisation: voilà d'autres trucs pour bien intégrer les travailleurs Y.
«L'intranet leur donne la possibilité de communiquer avec quiconque et des entreprises américaines iront jusqu'à mettre à leur disposition des cafés internet et des boutiques de jeux vidéo», a-t-elle conclu devant un auditoire... intergénérationnel.
Le Nouvelliste
(Trois-Rivières) Représentant 22 % des travailleurs, la génération Y veut un emploi qui a du sens, a besoin de relever de nouveaux défis stimulants et revient aux valeurs familiales traditionnelles. Voilà pourquoi les employeurs doivent ajuster leur style de gestion en conséquence.
C'est du moins le message qu'aura laissé Louise Cadieux, de l'UQTR, aux membres de la Chambre de commerce et d'industrie de Trois-Rivières lors du déjeuner PME Bell.
«Il faut se montrer ouvert aux changements des normes sociétales, notamment en matière de conciliation travail-famille, et procurer de bons défis aux nouvelles générations», a-t-elle suggéré aux gens d'affaires.
À son avis, on doit agir comme coach ou mentor auprès de certains et se montrer ouvert à leur «monde»... sans frontière. Car ils ont une vie virtuelle d'une moyenne de six heures par jour, la technologie fait partie de leur quotidien et, pour eux, le monde est petit et les frontières sont inexistantes.
Selon la professeure en management, au département des sciences de la gestion, les Y ne jugent pas nécessaires d'avoir de gros revenus et ils ont des relations polies avec l'autorité, mais préfèrent des leaders rassembleurs.
«Ils ont des carrières parallèles, pouvant accomplir plusieurs tâches et assumer plusieurs emplois en même temps, et on prévoit qu'ils pourront expérimenter jusqu'à dix carrières différentes dans leur vie», a-t-elle indiqué.
Pour cette génération à la Britney Spears, il y a cette dépendance à la sensation, ce besoin de reconnaissance et de feedback immédiat, ce goût de nouveautés et de changements et cette habitude de validation de l'information. Des Y bien connus? Le champion de tennis Roger Federer, Mark Zuckerbert, fondateur de Facebook, l'étoile de la Ligue nationale de hockey, Sidney Crosby, et la chanteuse Marilou.
Ce qu'ils aiment? Le travail d'équipe, la collaboration, le civisme. Au travail, ils sont loyaux «en autant qu'ils se sentent appréciés à leur juste valeur et qu'ils évoluent dans un environnement qui leur convient», fait-elle remarquer, évoquant la flexibilité et les heures de travail.
Par ailleurs, la rémunération arrive au cinquième rang de leurs priorités. C'est l'équilibre vie personnelle-vie professionnelle qui apparaît en haut de liste.
Les qualités que les Y recherchent chez leurs supérieurs? Accessibilité, compétence, sens de l'éthique, respect et équité. «Bien souvent, le gestionnaire est perçu comme un représentant des baby boomers ou des traditionalistes», ajoute la conférencière.
Comme gestes à poser pour retenir la nouvelle génération dans son entreprise, Mme Cadieux propose de viser le partage des connaissances plutôt que le transfert de connaissances, «les jeunes ayant beaucoup à apporter aux organisations».
Espaces de bureau permettant l'échange d'idées avec les autres collègues de travail, importance du contrat psychologique (walk the talk) et leur permettre de relever des défis qui les intéressent et de prendre une place intéressante dans l'organisation: voilà d'autres trucs pour bien intégrer les travailleurs Y.
«L'intranet leur donne la possibilité de communiquer avec quiconque et des entreprises américaines iront jusqu'à mettre à leur disposition des cafés internet et des boutiques de jeux vidéo», a-t-elle conclu devant un auditoire... intergénérationnel.
Comment les entreprises doivent-elles gérer la génération Y Par Carlos Diaz, CEO de bluekiwi Software
Par Carlos Diaz, CEO de bluekiwi Software
jeudi 30 octobre 2008
Ils sont nés après 1978 et succèdent à la génération X (1) qui a elle-même pris la suite des baby boomers. Ils monopolisent l'attention en raison de leurs traits de personnalité qui bouleversent leur rapport à la société, à l'entreprise et au travail. Eux, ce sont ceux qu'on surnomme la génération Y.
Nés de parents surinvestis dans leur travail, les « Y » sont individualistes et débrouillards et n'ont pas l'intention de perdre leur vie à la gagner. Pragmatiques, seuls l'action et le résultat comptent, ils rejettent tout ce qu'ils jugent déconnecté de la réalité. Ils n'ont pas vraiment connu le monde d'avant Internet. Vie "réelle" et vie "en ligne" se confondent et ils ont une prédilection pour le fonctionnement en réseaux, les échanges permanents, l'immédiateté du résultat.
Habituée à solliciter ses contacts pour s'informer, cette génération fait peu confiance à la « parole officielle », que ce soit celle de l'entreprise, du monde politique, religieux ou syndical. Rompue dès son plus jeune âge à utiliser simultanément plusieurs médias, elle est devenue multitâches et peut à la fois lire un document, participer à une discussion sur messagerie instantanée, discuter avec vous et écouter de la musique.
Appliquée au monde de l'entreprise, cette culture peut inquiéter car elle ne ressemble en rien à celle des aînés. Le Y est un « surfeur » dans tous les sens du terme. Il surfe sur les projets et les idées comme sur les réseaux : pragmatique, il n'a pas d'a priori et sait s'adapter en permanence au contexte pour changer de stratégie. Impatient, le Y veut des résultats rapides. Il va droit au but, veut communiquer de manière instantanée avec la bonne personne, avoir une réponse immédiate.
Le Y est en apprentissage permanent
Habitué à un monde qui change vite, il trouve logique d'avoir accès à toute l'information sans aucun cloisonnement. Vivant de manière connectée et très sensible à la possibilité de savoir en permanence ce que font les autres, il exige cette même visibilité dans l'entreprise considérant qu'on ne peut agir efficacement ensemble sans avoir une vision globale de ce font les autres et sans pouvoir interagir directement avec eux.
Dernier point, l'équilibre entre travail et vie privée n'est pas négociable. Le Y est demandeur d'horaires flexibles, se sent plus engagé par un objectif à atteindre que par la nécessité d'être physiquement présent dans l'entreprise et imagine mal oublier sa vie personnelle en arrivant au bureau. Enfin, pragmatisme et exemple parental aidant, il ne croit ni aux promesses ni à l'emploi à vie. Le Y n'hésitera pas à quitter son emploi s'il trouve mieux ailleurs, s'il n'apprend rien, s'il ressent un déficit de confiance ou encore s'il n'a pas l'impression de « vivre » au travail.
Un collaborateur et candidat d'un nouveau type
Quoiqu'il en soit, avant de s'engager, le Y aura vérifié la compatibilité de la culture d'entreprise avec ses propres attentes : il se sera renseigné, aura sollicité son réseau, fait un comparatif grâce aux informations trouvées sur Internet.
Le Y n'est pas seulement un nouveau profil de collaborateur, c'est un nouveau type de candidat avec qui il faut inter (agir) différemment, bien en amont du processus de recrutement.
L'entreprise qui voit arriver des flots sans cesse plus importants de Y sur le marché du travail peut adopter deux attitudes.
La première est de s'éreinter à faire rentrer ses nouvelles recrues dans le moule. Choix court-termiste qui ne fait que repousser l'inéluctable. Acculturation signifie souvent frustration et tout est question d'offre et de demande : demain seuls les Y frapperont aux portes de l'entreprise. La seconde est de faciliter l'arrivée de cette génération afin de préparer l'avenir, de gagner en agilité et d'adopter au plus vite cette culture du réseau qui alimentera la croissance future. L'occasion pour l'entreprise de prendre les choses en main aujourd'hui plutôt qu'être sur la défensive.
L'enjeu est donc clair : faciliter l'intégration de ces nouveaux profils, en se servant de leurs capacités comme d'un catalyseur et faire en sorte que leurs spécificités servent efficacement les objectifs de l'entreprise.
Y et « boomers » : un duo gagnant -gagnant !
Plus encore : nous sommes en présence d'une génération à l'aise avec de nouvelles pratiques, de nouveaux outils mais qui découvre le monde du travail et doit apprendre à aligner lesdites pratiques avec des besoins professionnels. A l'autre extrémité de la pyramide des âges de l'entreprise se trouve une génération ayant une maîtrise profonde des enjeux professionnels mais ne pouvant visualiser l'apport des outils et pratiques de la génération Y par méconnaissance du champ des possibles.
Il est dans l'intérêt même de l'entreprise de favoriser les échanges entre ces deux types de population pour permettre aux uns d'utiliser leurs forces dans un contexte professionnel et aux autres de résoudre leurs problématiques en s'appuyant sur ce qui est possible aujourd'hui. Le tout favorisant, de plus, le transfert de connaissance entre générations et reposant sur les principes mêmes des réseaux informels.
___________________
(1) Traditionnellement les appellations Baby Boomers, X et Y correspondent aux catégories d'ages suivantes
Baby boomers : 1943 - 1958
Génération X : 1960 - 1975
Génération Y : 1975 - 1994
La Génération X était, à l'origine, connue sous le nom génération "Baby Bust", dû au faible taux de natalité en comparaison à la période du Baby-boom. Plus tard, le terme Génération X a été adopté et il a été conservé. Le terme Génération X a d'abord été utilisé en Angleterre en 1964 par Jane Deverson.
(Source : Wikipedia)
jeudi 30 octobre 2008
Ils sont nés après 1978 et succèdent à la génération X (1) qui a elle-même pris la suite des baby boomers. Ils monopolisent l'attention en raison de leurs traits de personnalité qui bouleversent leur rapport à la société, à l'entreprise et au travail. Eux, ce sont ceux qu'on surnomme la génération Y.
Nés de parents surinvestis dans leur travail, les « Y » sont individualistes et débrouillards et n'ont pas l'intention de perdre leur vie à la gagner. Pragmatiques, seuls l'action et le résultat comptent, ils rejettent tout ce qu'ils jugent déconnecté de la réalité. Ils n'ont pas vraiment connu le monde d'avant Internet. Vie "réelle" et vie "en ligne" se confondent et ils ont une prédilection pour le fonctionnement en réseaux, les échanges permanents, l'immédiateté du résultat.
Habituée à solliciter ses contacts pour s'informer, cette génération fait peu confiance à la « parole officielle », que ce soit celle de l'entreprise, du monde politique, religieux ou syndical. Rompue dès son plus jeune âge à utiliser simultanément plusieurs médias, elle est devenue multitâches et peut à la fois lire un document, participer à une discussion sur messagerie instantanée, discuter avec vous et écouter de la musique.
Appliquée au monde de l'entreprise, cette culture peut inquiéter car elle ne ressemble en rien à celle des aînés. Le Y est un « surfeur » dans tous les sens du terme. Il surfe sur les projets et les idées comme sur les réseaux : pragmatique, il n'a pas d'a priori et sait s'adapter en permanence au contexte pour changer de stratégie. Impatient, le Y veut des résultats rapides. Il va droit au but, veut communiquer de manière instantanée avec la bonne personne, avoir une réponse immédiate.
Le Y est en apprentissage permanent
Habitué à un monde qui change vite, il trouve logique d'avoir accès à toute l'information sans aucun cloisonnement. Vivant de manière connectée et très sensible à la possibilité de savoir en permanence ce que font les autres, il exige cette même visibilité dans l'entreprise considérant qu'on ne peut agir efficacement ensemble sans avoir une vision globale de ce font les autres et sans pouvoir interagir directement avec eux.
Dernier point, l'équilibre entre travail et vie privée n'est pas négociable. Le Y est demandeur d'horaires flexibles, se sent plus engagé par un objectif à atteindre que par la nécessité d'être physiquement présent dans l'entreprise et imagine mal oublier sa vie personnelle en arrivant au bureau. Enfin, pragmatisme et exemple parental aidant, il ne croit ni aux promesses ni à l'emploi à vie. Le Y n'hésitera pas à quitter son emploi s'il trouve mieux ailleurs, s'il n'apprend rien, s'il ressent un déficit de confiance ou encore s'il n'a pas l'impression de « vivre » au travail.
Un collaborateur et candidat d'un nouveau type
Quoiqu'il en soit, avant de s'engager, le Y aura vérifié la compatibilité de la culture d'entreprise avec ses propres attentes : il se sera renseigné, aura sollicité son réseau, fait un comparatif grâce aux informations trouvées sur Internet.
Le Y n'est pas seulement un nouveau profil de collaborateur, c'est un nouveau type de candidat avec qui il faut inter (agir) différemment, bien en amont du processus de recrutement.
L'entreprise qui voit arriver des flots sans cesse plus importants de Y sur le marché du travail peut adopter deux attitudes.
La première est de s'éreinter à faire rentrer ses nouvelles recrues dans le moule. Choix court-termiste qui ne fait que repousser l'inéluctable. Acculturation signifie souvent frustration et tout est question d'offre et de demande : demain seuls les Y frapperont aux portes de l'entreprise. La seconde est de faciliter l'arrivée de cette génération afin de préparer l'avenir, de gagner en agilité et d'adopter au plus vite cette culture du réseau qui alimentera la croissance future. L'occasion pour l'entreprise de prendre les choses en main aujourd'hui plutôt qu'être sur la défensive.
L'enjeu est donc clair : faciliter l'intégration de ces nouveaux profils, en se servant de leurs capacités comme d'un catalyseur et faire en sorte que leurs spécificités servent efficacement les objectifs de l'entreprise.
Y et « boomers » : un duo gagnant -gagnant !
Plus encore : nous sommes en présence d'une génération à l'aise avec de nouvelles pratiques, de nouveaux outils mais qui découvre le monde du travail et doit apprendre à aligner lesdites pratiques avec des besoins professionnels. A l'autre extrémité de la pyramide des âges de l'entreprise se trouve une génération ayant une maîtrise profonde des enjeux professionnels mais ne pouvant visualiser l'apport des outils et pratiques de la génération Y par méconnaissance du champ des possibles.
Il est dans l'intérêt même de l'entreprise de favoriser les échanges entre ces deux types de population pour permettre aux uns d'utiliser leurs forces dans un contexte professionnel et aux autres de résoudre leurs problématiques en s'appuyant sur ce qui est possible aujourd'hui. Le tout favorisant, de plus, le transfert de connaissance entre générations et reposant sur les principes mêmes des réseaux informels.
___________________
(1) Traditionnellement les appellations Baby Boomers, X et Y correspondent aux catégories d'ages suivantes
Baby boomers : 1943 - 1958
Génération X : 1960 - 1975
Génération Y : 1975 - 1994
La Génération X était, à l'origine, connue sous le nom génération "Baby Bust", dû au faible taux de natalité en comparaison à la période du Baby-boom. Plus tard, le terme Génération X a été adopté et il a été conservé. Le terme Génération X a d'abord été utilisé en Angleterre en 1964 par Jane Deverson.
(Source : Wikipedia)
Génération Y et nouvelles méthodes de recrutement « e-recrutement et marché du travail
novembre 17, 2008 à 12:45 · Classé sous Cooptation - réseaux sociaux ·Taggé facebook, génération Y, Recrutement, second life, speed-recruiting
Ci-après une interview parue il y a quelques semaines dans Entreprise et Carrières (n° 919, 9 au 15 septembre 2008).
L’entretien avec…
Yannick Fondeur, économiste au Centre d’études de l’emploi*
Réseaux sociaux, univers virtuels, blogs d’entreprise, speed recruiting…
Les entreprises en font-elles trop avec la génération « Y » ?
Le concept de “génération Y”, qui fait habituellement référence aux individus nés entre la fin des années 70 et le milieu des années 90, n’est pas le produit de travaux sociologiques. Il a été introduit dans le jargon du marketing et du management en référence à celui de “génération X”, qui désigne la génération immédiatement postérieure à celle du baby-boom, souvent décrite comme manquant d’identité propre (d’où le qualificatif “X”). Les consultants sont friands de ce type de concepts globalisants. Les chercheurs en sciences sociales un peu moins : leur pouvoir explicatif réel est généralement assez limité.
Ces méthodes sont-elles devenues vraiment indispensables pour recruter ?
Dans le contexte d’un marché du travail marqué par le départ à la retraite des “baby-boomers”, cette “génération Y” - bien moins nombreuse - qui entre progressivement en activité, est naturellement l’objet de toutes les attentions de la part des recruteurs. Et les consultants vendent l’idée que ceux qui la comprendront le mieux, grâce à leurs conseils, seront à même de d’attirer et de valoriser ses “talents”. D’où la mobilisation d’outils de recrutement censés correspondre à cette cible : utilisation de Facebook, salons virtuels sur Second Life, “speed-recruiting”… En réalité, il s’agit la plupart du temps de simples opérations de communication prenant appui sur l’écho médiatique inévitablement suscité par ce type de “curiosités”.
Non seulement ces méthodes ne sont pas indispensables pour recruter les jeunes générations qui se présentent actuellement sur le marché du travail, mais elles peuvent aussi avoir un certain nombre d’effets pervers. On peut citer l’exemple de la récente opération de “speed-recruiting” d’Accenture, qui reposait sur le concept d’une soirée recrutement, baptisée “one night one job”, dont la fréquentation était assurée par la possibilité de se voir remettre à l’issue de la soirée un gadget technologique et/ou un contrat de travail. Or il s’avère qu’au bout de quelques semaines que 30 à 40 salariés ainsi embauchés ont vu leur période d’essai rompue. Sans revenir sur les raisons de ces ruptures, qui font l’objet d’une polémique, on perçoit là clairement les limites d’opérations où le processus de recrutement se dissout dans la dimension communication.
Quel type de profil est visé ?
Au sein de la “génération Y”, ce sont clairement les jeunes diplômés de l’enseignement supérieur qui sont visés par ce type de méthodes. L’intérêt pour Facebook est de ce point tout à fait significatif : de par son origine (réseau interne pour les étudiants d’Harvard, élargi ensuite à l’ensemble des titulaires d’une adresse mail .edu, avant d’être ouvert à tous), ce réseau social numérique rassemble d’abord des étudiants et de jeunes professionnels diplômés de l’enseignement supérieur. Et c’est en cela qu’il intéresse les recruteurs, bien plus que Myspace qui compte davantage d’individus de la “génération Y” mais présente l’inconvénient d’être moins “élitiste”.
Quelles sont les limites?
Les médias de recrutement mobilisés pour atteindre la “génération Y” reposent souvent sur un brouillage entre sphère privée et sphère professionnelle et/ou entre loisir et travail. Il est loin d’être évident, d’une part, que les candidats apprécient ce mélange des genres et, d’autre part, que cela débouche sur des recrutements efficients. Ce qu’un candidat recherche c’est l’information la plus complète sur les postes à pourvoir et sur les modalités de sélection. Qu’elle que soit sa génération.
* auteur de «Internet, recrutement, et recherche d’emploi» (Documentation française, 2006, n°52)
Propos recueillis par Anne Bariet
Ci-après une interview parue il y a quelques semaines dans Entreprise et Carrières (n° 919, 9 au 15 septembre 2008).
L’entretien avec…
Yannick Fondeur, économiste au Centre d’études de l’emploi*
Réseaux sociaux, univers virtuels, blogs d’entreprise, speed recruiting…
Les entreprises en font-elles trop avec la génération « Y » ?
Le concept de “génération Y”, qui fait habituellement référence aux individus nés entre la fin des années 70 et le milieu des années 90, n’est pas le produit de travaux sociologiques. Il a été introduit dans le jargon du marketing et du management en référence à celui de “génération X”, qui désigne la génération immédiatement postérieure à celle du baby-boom, souvent décrite comme manquant d’identité propre (d’où le qualificatif “X”). Les consultants sont friands de ce type de concepts globalisants. Les chercheurs en sciences sociales un peu moins : leur pouvoir explicatif réel est généralement assez limité.
Ces méthodes sont-elles devenues vraiment indispensables pour recruter ?
Dans le contexte d’un marché du travail marqué par le départ à la retraite des “baby-boomers”, cette “génération Y” - bien moins nombreuse - qui entre progressivement en activité, est naturellement l’objet de toutes les attentions de la part des recruteurs. Et les consultants vendent l’idée que ceux qui la comprendront le mieux, grâce à leurs conseils, seront à même de d’attirer et de valoriser ses “talents”. D’où la mobilisation d’outils de recrutement censés correspondre à cette cible : utilisation de Facebook, salons virtuels sur Second Life, “speed-recruiting”… En réalité, il s’agit la plupart du temps de simples opérations de communication prenant appui sur l’écho médiatique inévitablement suscité par ce type de “curiosités”.
Non seulement ces méthodes ne sont pas indispensables pour recruter les jeunes générations qui se présentent actuellement sur le marché du travail, mais elles peuvent aussi avoir un certain nombre d’effets pervers. On peut citer l’exemple de la récente opération de “speed-recruiting” d’Accenture, qui reposait sur le concept d’une soirée recrutement, baptisée “one night one job”, dont la fréquentation était assurée par la possibilité de se voir remettre à l’issue de la soirée un gadget technologique et/ou un contrat de travail. Or il s’avère qu’au bout de quelques semaines que 30 à 40 salariés ainsi embauchés ont vu leur période d’essai rompue. Sans revenir sur les raisons de ces ruptures, qui font l’objet d’une polémique, on perçoit là clairement les limites d’opérations où le processus de recrutement se dissout dans la dimension communication.
Quel type de profil est visé ?
Au sein de la “génération Y”, ce sont clairement les jeunes diplômés de l’enseignement supérieur qui sont visés par ce type de méthodes. L’intérêt pour Facebook est de ce point tout à fait significatif : de par son origine (réseau interne pour les étudiants d’Harvard, élargi ensuite à l’ensemble des titulaires d’une adresse mail .edu, avant d’être ouvert à tous), ce réseau social numérique rassemble d’abord des étudiants et de jeunes professionnels diplômés de l’enseignement supérieur. Et c’est en cela qu’il intéresse les recruteurs, bien plus que Myspace qui compte davantage d’individus de la “génération Y” mais présente l’inconvénient d’être moins “élitiste”.
Quelles sont les limites?
Les médias de recrutement mobilisés pour atteindre la “génération Y” reposent souvent sur un brouillage entre sphère privée et sphère professionnelle et/ou entre loisir et travail. Il est loin d’être évident, d’une part, que les candidats apprécient ce mélange des genres et, d’autre part, que cela débouche sur des recrutements efficients. Ce qu’un candidat recherche c’est l’information la plus complète sur les postes à pourvoir et sur les modalités de sélection. Qu’elle que soit sa génération.
* auteur de «Internet, recrutement, et recherche d’emploi» (Documentation française, 2006, n°52)
Propos recueillis par Anne Bariet
vendredi 28 novembre 2008
Le transfert intergénérationnel des savoirs à l'ère d'Internet - CEFRIO
Bilan du projet -
Présentement, les organisations font face au départ massif de leurs employés et gestionnaires les plus expérimentés et, avec le départ à la retraite des baby boomers, conjugué à une pénurie de main d’œuvre, nul doute que cette réalité perdurera encore plusieurs années. Dans un tel contexte et dans une économie de plus en plus axée sur le « savoir », prendre le virage de la gestion des connaissances s’avère de plus en plus un enjeu stratégique. Le défi est d’autant plus grand que l’évolution de plus en plus rapide de la technologie impose aux organisations la nécessité d’une gestion différente du savoir et de l’apprentissage humain. Depuis maintenant un peu plus d’une dizaine d’années, le CEFRIO s’intéresse aux différentes problématiques liées à la gestion du savoir et, dans le but d’aider les organisations à relever un tel défi, il a mis en place en 2004 un projet de recherche action portant sur le transfert intergénérationnel des savoirs à l’ère d’Internet.
Ce projet de recherche action a été réalisé avec quatre partenaires, soit, Hydro-Québec, la Régie des rentes du Québec, la Régie du bâtiment du Québec et TELUS ainsi qu’avec une équipe de chercheurs universitaires associés au CEFRIO. Globalement, les principaux objectifs du projet étaient d’aider les organisations à trouver les meilleures façons de faire pour identifier les connaissances critiques et stratégiques, à expérimenter des moyens novateurs de transfert des connaissances et à mettre en place des stratégies leur permettant de conserver, transférer, renouveler et enrichir leur savoir collectif afin d’améliorer leur performance globale. Dans chaque organisation, on a privilégié l’utilisation de projets pilotes comme outil d’apprentissage avec comme objectif un plus large déploiement dans l’organisation par la suite.
Avant même de s’engager dans une stratégie de gestion des connaissances, il importe de s’y préparer adéquatement pour être en mesure de faire les choix les plus pertinents au niveau des avenues à prendre et des actions à privilégier et ainsi s’assurer de rentabiliser la démarche. L’approche utilisée s’est donc déclinée en deux grandes phases. La première phase constitue une étape en amont et s’inscrit plus spécifiquement dans la valorisation des connaissances de l’organisation en vue d’identifier le patrimoine de connaissances et tout particulièrement les domaines de connaissances sur lesquels il faudra faire porter en priorité les démarches de gestion des connaissances. À la deuxième phase, il s’agit d’identifier et d’expérimenter les moyens de transfert des connaissances les plus appropriés compte tenu du contexte et des besoins de l’entreprise et d’élaborer un plan d’action visant à mettre en œuvre une stratégie de gestion des connaissances.
La phase de préparation en amont a été réalisée principalement en trois étapes qui ne furent pas nécessairement effectuées auprès de tous les partenaires, tenant compte de leur niveau d’avancement préalable en gestion des connaissances. Notons que les travaux réalisés lors de la phase de préparation se sont appuyés principalement sur les travaux du chercheur Jean Louis Ermine et de son équipe de l’Institut national des télécommunications en France (INT) ainsi que sur les travaux du Club de gestion des connaissances.
La première étape a consisté en une étude de faisabilité visant à déterminer la direction, le groupe ou la division où devrait être réalisé le projet pilote et à identifier les ressources nécessaires pour réaliser la recherche action. L’étude de faisabilité, réalisée par des chercheurs universitaires associés au CEFRIO, en identifiant les besoins, les objectifs et les façons de faire propres à l’organisation, a démontré qu’il existait bel et bien des risques de perte d’expertise et de savoirs critiques. Ce faisant, elle est venue confirmer la nécessité de s’engager dans une démarche de gestion des connaissances afin de s’assurer que les individus détenant les connaissances critiques ne quittent pas l’organisation sans avoir transmis leurs savoirs stratégiques nécessaires à son développement actuel et futur. De plus, la réalisation de l’étude de faisabilité - en suscitant parmi les organisations partenaires de l’intérêt pour le projet du CEFRIO - a permis de sensibiliser davantage les gestionnaires et les détenteurs de connaissances à la nécessité de prendre le virage de la gestion des connaissances. Ce fut ainsi l’amorce de l’obtention du soutien et de l’appui des gestionnaires et de la mobilisation des troupes envers le projet, deux conditions qui s’avèrent essentielles au succès d’une telle démarche.
À la deuxième étape, il s’agissait d’identifier les savoirs stratégiques à l’intérieur de l’organisation. Celle-ci a été effectuée en procédant, dans un premier temps, à une cartographie des connaissances de l’organisation et, dans un deuxième temps, à l’évaluation de l’importance stratégique de ces connaissances. La cartographie des connaissances est un moyen d’identifier et de représenter les ressources d’un patrimoine de connaissances dans une organisation ; c’est en fait faire l’inventaire des connaissances qu’elle possède. Quant à l’évaluation de l’importance stratégique de ces connaissances, cette étape a été réalisée par le biais d’une étude de criticité des connaissances répertoriées. Une étude de criticité permet de situer les forces et les faiblesses du patrimoine de connaissances et permet d’apprécier leur vulnérabilité par rapport aux orientations stratégiques de l’organisation. Ultimement, cette analyse a permis d’identifier les domaines de connaissances sur lesquels des efforts doivent être faits en matière de capitalisation, de partage et de renouvellement des savoirs stratégiques.
Enfin, la dernière étape de la première phase avait pour but de s’assurer de l’adéquation de la démarche de gestion des connaissances construite à partir de la cartographie des connaissances critiques avec la démarche stratégique de l’entreprise. Pour ce faire, l’approche de l’alignement stratégique, développée par le chercheur Jean Louis Ermine, a été utilisée. L’approche permet de confronter les connaissances critiques aux orientations stratégiques de l’organisation afin de rendre compte de l’écart entre son patrimoine de connaissances et ce dont elle aura besoin dans l’avenir. L’organisation est alors en mesure de déterminer, dans sa stratégie, les connaissances à maintenir, à développer ou à abandonner.
La première phase du projet a aidé les partenaires à identifier des savoirs critiques pour ensuite explorer, dans une deuxième phase, des modes de transfert des connaissances. Dans le cadre de ce projet, les partenaires en collaboration avec diverses équipes de recherche, ont notamment expérimenté la co-modélisation des connaissances (Josianne Basque, TÉLUQ), le livre de connaissances (Jean Louis Ermine, INT), l’annuaire d’expert, l’analyse des réseaux sociaux et la base de connaissances (Kimiz Dalkir, McGill) et le développement des compétences (MESS et Anne Bourhis, HEC Montréal).
À la suite de la réalisation de ce projet de recherche action, des initiatives sont présentement mises de l’avant afin qu’un plus grand nombre d’organisations québécoises puissent en tirer profit. À l’Université McGill, la chercheuse Kimiz Dalkir et son équipe travaillent notamment au développement d’une grille d’aide à la décision qui permettra aux organisations de choisir les modes de transfert de connaissances les plus appropriés dans leur contexte. Ces travaux devraient être rendus publics au printemps par le biais du site Internet du CEFRIO.
Le projet tire donc à sa fin et on constate que les expérimentations réalisées à ce jour ont non seulement permis aux partenaires de tester de nouvelles méthodes pour capter leur savoir respectif, mais aussi de transmettre efficacement ce savoir. Désormais, ces organisations tirent avantage d’une gestion plus stratégique de leur patrimoine de connaissances et nul doute qu’elles sont mieux armées pour éviter - ou à tout le moins limiter - les problèmes liés à la perte de connaissances et ainsi s’assurer que les individus détenant les connaissances critiques ne quittent pas sans avoir transmis leurs savoirs stratégiques nécessaires à la poursuite des activités de l’organisation.
Enfin, on ne peut passer sous silence que, le 18 novembre dernier, l’Institut d’administration publique du Québec remettait ses prix lors du Gala annuel des Prix d’excellence de l’administration publique du Québec et que l’un des partenaires du projet, la Régie du bâtiment du Québec, s’est vue décerner une mention spéciale du jury dans la catégorie Fonction publique pour son projet de cartographie des connaissances développé pour assurer le transfert intergénérationnel des connaissances des employés.
Date de publication
28 novembre 2008
Auteur(s)
Lucie Vachon, chargée de projet, CEFRIO
Présentement, les organisations font face au départ massif de leurs employés et gestionnaires les plus expérimentés et, avec le départ à la retraite des baby boomers, conjugué à une pénurie de main d’œuvre, nul doute que cette réalité perdurera encore plusieurs années. Dans un tel contexte et dans une économie de plus en plus axée sur le « savoir », prendre le virage de la gestion des connaissances s’avère de plus en plus un enjeu stratégique. Le défi est d’autant plus grand que l’évolution de plus en plus rapide de la technologie impose aux organisations la nécessité d’une gestion différente du savoir et de l’apprentissage humain. Depuis maintenant un peu plus d’une dizaine d’années, le CEFRIO s’intéresse aux différentes problématiques liées à la gestion du savoir et, dans le but d’aider les organisations à relever un tel défi, il a mis en place en 2004 un projet de recherche action portant sur le transfert intergénérationnel des savoirs à l’ère d’Internet.
Ce projet de recherche action a été réalisé avec quatre partenaires, soit, Hydro-Québec, la Régie des rentes du Québec, la Régie du bâtiment du Québec et TELUS ainsi qu’avec une équipe de chercheurs universitaires associés au CEFRIO. Globalement, les principaux objectifs du projet étaient d’aider les organisations à trouver les meilleures façons de faire pour identifier les connaissances critiques et stratégiques, à expérimenter des moyens novateurs de transfert des connaissances et à mettre en place des stratégies leur permettant de conserver, transférer, renouveler et enrichir leur savoir collectif afin d’améliorer leur performance globale. Dans chaque organisation, on a privilégié l’utilisation de projets pilotes comme outil d’apprentissage avec comme objectif un plus large déploiement dans l’organisation par la suite.
Avant même de s’engager dans une stratégie de gestion des connaissances, il importe de s’y préparer adéquatement pour être en mesure de faire les choix les plus pertinents au niveau des avenues à prendre et des actions à privilégier et ainsi s’assurer de rentabiliser la démarche. L’approche utilisée s’est donc déclinée en deux grandes phases. La première phase constitue une étape en amont et s’inscrit plus spécifiquement dans la valorisation des connaissances de l’organisation en vue d’identifier le patrimoine de connaissances et tout particulièrement les domaines de connaissances sur lesquels il faudra faire porter en priorité les démarches de gestion des connaissances. À la deuxième phase, il s’agit d’identifier et d’expérimenter les moyens de transfert des connaissances les plus appropriés compte tenu du contexte et des besoins de l’entreprise et d’élaborer un plan d’action visant à mettre en œuvre une stratégie de gestion des connaissances.
La phase de préparation en amont a été réalisée principalement en trois étapes qui ne furent pas nécessairement effectuées auprès de tous les partenaires, tenant compte de leur niveau d’avancement préalable en gestion des connaissances. Notons que les travaux réalisés lors de la phase de préparation se sont appuyés principalement sur les travaux du chercheur Jean Louis Ermine et de son équipe de l’Institut national des télécommunications en France (INT) ainsi que sur les travaux du Club de gestion des connaissances.
La première étape a consisté en une étude de faisabilité visant à déterminer la direction, le groupe ou la division où devrait être réalisé le projet pilote et à identifier les ressources nécessaires pour réaliser la recherche action. L’étude de faisabilité, réalisée par des chercheurs universitaires associés au CEFRIO, en identifiant les besoins, les objectifs et les façons de faire propres à l’organisation, a démontré qu’il existait bel et bien des risques de perte d’expertise et de savoirs critiques. Ce faisant, elle est venue confirmer la nécessité de s’engager dans une démarche de gestion des connaissances afin de s’assurer que les individus détenant les connaissances critiques ne quittent pas l’organisation sans avoir transmis leurs savoirs stratégiques nécessaires à son développement actuel et futur. De plus, la réalisation de l’étude de faisabilité - en suscitant parmi les organisations partenaires de l’intérêt pour le projet du CEFRIO - a permis de sensibiliser davantage les gestionnaires et les détenteurs de connaissances à la nécessité de prendre le virage de la gestion des connaissances. Ce fut ainsi l’amorce de l’obtention du soutien et de l’appui des gestionnaires et de la mobilisation des troupes envers le projet, deux conditions qui s’avèrent essentielles au succès d’une telle démarche.
À la deuxième étape, il s’agissait d’identifier les savoirs stratégiques à l’intérieur de l’organisation. Celle-ci a été effectuée en procédant, dans un premier temps, à une cartographie des connaissances de l’organisation et, dans un deuxième temps, à l’évaluation de l’importance stratégique de ces connaissances. La cartographie des connaissances est un moyen d’identifier et de représenter les ressources d’un patrimoine de connaissances dans une organisation ; c’est en fait faire l’inventaire des connaissances qu’elle possède. Quant à l’évaluation de l’importance stratégique de ces connaissances, cette étape a été réalisée par le biais d’une étude de criticité des connaissances répertoriées. Une étude de criticité permet de situer les forces et les faiblesses du patrimoine de connaissances et permet d’apprécier leur vulnérabilité par rapport aux orientations stratégiques de l’organisation. Ultimement, cette analyse a permis d’identifier les domaines de connaissances sur lesquels des efforts doivent être faits en matière de capitalisation, de partage et de renouvellement des savoirs stratégiques.
Enfin, la dernière étape de la première phase avait pour but de s’assurer de l’adéquation de la démarche de gestion des connaissances construite à partir de la cartographie des connaissances critiques avec la démarche stratégique de l’entreprise. Pour ce faire, l’approche de l’alignement stratégique, développée par le chercheur Jean Louis Ermine, a été utilisée. L’approche permet de confronter les connaissances critiques aux orientations stratégiques de l’organisation afin de rendre compte de l’écart entre son patrimoine de connaissances et ce dont elle aura besoin dans l’avenir. L’organisation est alors en mesure de déterminer, dans sa stratégie, les connaissances à maintenir, à développer ou à abandonner.
La première phase du projet a aidé les partenaires à identifier des savoirs critiques pour ensuite explorer, dans une deuxième phase, des modes de transfert des connaissances. Dans le cadre de ce projet, les partenaires en collaboration avec diverses équipes de recherche, ont notamment expérimenté la co-modélisation des connaissances (Josianne Basque, TÉLUQ), le livre de connaissances (Jean Louis Ermine, INT), l’annuaire d’expert, l’analyse des réseaux sociaux et la base de connaissances (Kimiz Dalkir, McGill) et le développement des compétences (MESS et Anne Bourhis, HEC Montréal).
À la suite de la réalisation de ce projet de recherche action, des initiatives sont présentement mises de l’avant afin qu’un plus grand nombre d’organisations québécoises puissent en tirer profit. À l’Université McGill, la chercheuse Kimiz Dalkir et son équipe travaillent notamment au développement d’une grille d’aide à la décision qui permettra aux organisations de choisir les modes de transfert de connaissances les plus appropriés dans leur contexte. Ces travaux devraient être rendus publics au printemps par le biais du site Internet du CEFRIO.
Le projet tire donc à sa fin et on constate que les expérimentations réalisées à ce jour ont non seulement permis aux partenaires de tester de nouvelles méthodes pour capter leur savoir respectif, mais aussi de transmettre efficacement ce savoir. Désormais, ces organisations tirent avantage d’une gestion plus stratégique de leur patrimoine de connaissances et nul doute qu’elles sont mieux armées pour éviter - ou à tout le moins limiter - les problèmes liés à la perte de connaissances et ainsi s’assurer que les individus détenant les connaissances critiques ne quittent pas sans avoir transmis leurs savoirs stratégiques nécessaires à la poursuite des activités de l’organisation.
Enfin, on ne peut passer sous silence que, le 18 novembre dernier, l’Institut d’administration publique du Québec remettait ses prix lors du Gala annuel des Prix d’excellence de l’administration publique du Québec et que l’un des partenaires du projet, la Régie du bâtiment du Québec, s’est vue décerner une mention spéciale du jury dans la catégorie Fonction publique pour son projet de cartographie des connaissances développé pour assurer le transfert intergénérationnel des connaissances des employés.
Date de publication
28 novembre 2008
Auteur(s)
Lucie Vachon, chargée de projet, CEFRIO
En Beauce.Com ! - Le plan d’affaires n’est plus adapté à la génération « Y »
Photo: Jean-François Fecteau
26 Novembre 2008 à 18h31
L'arrivée dans l'entreprise des jeunes nés après 1980 a causé bien des chamboulements en entreprise, mais c’est loin d’être terminé selon Claude Ananou, professeur en management aux Hautes études commerciales de Montréal. En vague avec ce changement de mentalité, il est l’un des promoteurs de reléguer aux oubliettes le plan d’affaires pour encourager les porteurs d’idées de cette génération.
Entrepreneur invétéré, et membre du comité pédagogique de l’École d’entrepreneurship de Beauce, Claude Ananou a présenté une nouvelle démarche de création d’entreprise adaptée à la génération « Y » le 26 novembre dernier à l’Auberge Benedict Arnold de Saint-Georges.
« Je suis une des rares personnes à remettre en question l’utilité des plans d’affaires pour les entrepreneurs. Il a tellement dévié qu’il est maintenu devenu antientrepreneurial », souligne l’invité d’un déjeuner-conférence organisé par le Centre d’aide aux entreprises Beauce-Chaudière, en collaboration avec les CLD de Beauce-Sartigan, et des Etchemins.
Le plan d’affaires qui existe depuis près de 40 ans n’a pas évolué avec le temps, contrairement à tous les autres domaines liés à l’entrepreneuriat. « Alors que nous devrions être le plus entrepreneurs, nous utilisons le même outil depuis 40 ans. Deuxièmement, il s’agit du seul outil qu’on utilise pour cela. C’est la tyrannie du plan d’affaires », lance M. Ananou.
Depuis trois ans, M. Ananou travaille sur une alternative au plan d’affaires : le dossier d’opportunité. Au cours des deux dernières années, il l’enseigne aussi à ses étudiants de la génération Y aux HEC. Une formule beaucoup plus plaisante que le traditionnel plan d’affaires.
M. Ananou s’est aussi associé au CLD de Longueuil afin de développer le dossier d’opportunité chez les entrepreneurs étant donné que le plan d’affaires semblait trop astreignant pour les porteurs d’idées. Bref, selon une statistique de ce CLD, seulement 17 % des gens rencontrés reviennent dans l’intention de faire leur plan d’affaires. C’est pourquoi l’alternative a été proposée pour stimuler l’entrepreneuriat.
Le plan n’a pas son utilité
L’expert en entrepreneuriat affirme même que le plan d’affaires ne garantit pas le succès d’une entreprise. « On impose cet outil-là, et on n’a pas de résultat. On apprend aux gens d’être des écrivains de recettes, mais sans cuisinier », pense-t-il.
M. Ananou rappelle que le plan d’affaires a été instauré pour amorcer une démarche de réflexion afin de freiner les entrepreneurs trop fonceurs. Aujourd’hui, il estime que le balancier est trop du côté de la réflexion. « Un entrepreneur est considéré comme une personne d’action et de décisions », pense-t-il.
Cette alternative du plan d’affaires est plus concise et cible l’existence des besoins. En bref, le pourquoi de l’entreprise au lieu du comment. « En plus de la réflexion, on apprend aux gens de décider puisque c’est cela le métier d’entrepreneur », raconte M. Ananou.
Le dossier d’opportunité encourage donc les porteurs d’idées et redonne aussi cette flexibilité aux PME de profiter des occasions du marché plus rapidement. De plus, elle n’est pas nécessairement réalisée par écrit ce qui convient plus à la génération « Y » également explique le professeur aux HEC.
Une génération bien différente
M. Ananou a longuement décrit la nouvelle génération des entrepreneurs qui sera fort différente des baby-boomers plus formée, plus érudite et créative. C’est d’ailleurs par sa créativité qu’elle va se démarquer des pays émergents. « Notre génération “Y” sera très innovante à ce niveau-là », lance ce dernier.
Le conférencier caractérise cette génération par leur maîtrise des technologies de l’information, leur désire de contribuer et s’exprimer. Ces jeunes ont la capacité de travailler en équipe. Ils sont confiants, optimistes, idéalistes et soucieux de l’environnement. Ils ont aussi une vision globale et sont très intéressés à obtenir des résultats immédiats. La génération « Y » n’est pas prête à se sacrifier en entreprise contrairement aux baby-boomers. Elle veut conserver un certain équilibre vie-famille et accorde de l’importance aux loisirs.
Le professeur souligne aussi que la génération « Y » est caractérisée aussi par son désir de relever des défis quotidiens et avoir du plaisir au travail. Ces derniers doivent demeurer motivés pour demeurer en entreprise. « Les “Y” comme employé, vous allez les garder seulement deux ou trois ans si vous ne les gardez pas motivés. C’est pareil aussi pour la génération d’entrepreneurs. Ils auront une multitude d’emplois dans une multitude de secteurs », lance M. Ananou.
De plus, les entreprises devront trouver une façon d’attirer les travailleurs de la génération « Y ». « On va avoir une pénurie d’employés, et avant de savoir comment les motiver et les garder, il faudra savoir comment les attirer. C’est le premier challenge des PME et des grandes entreprises », croit M. Ananou.
Contrairement aux baby-boomers, de meilleures conditions de travail et salariales ne sont pas prises en compte lors d’une telle décision. « L’indépendance de jeunes de la génération “Y” fait qu’ils refusent même une promotion pour demeurer maîtres de leur temps », lance M. Ananou.
Parions que ce sujet fera partie d’une autre conférence de Claude Ananou.
26 Novembre 2008 à 18h31
L'arrivée dans l'entreprise des jeunes nés après 1980 a causé bien des chamboulements en entreprise, mais c’est loin d’être terminé selon Claude Ananou, professeur en management aux Hautes études commerciales de Montréal. En vague avec ce changement de mentalité, il est l’un des promoteurs de reléguer aux oubliettes le plan d’affaires pour encourager les porteurs d’idées de cette génération.
Entrepreneur invétéré, et membre du comité pédagogique de l’École d’entrepreneurship de Beauce, Claude Ananou a présenté une nouvelle démarche de création d’entreprise adaptée à la génération « Y » le 26 novembre dernier à l’Auberge Benedict Arnold de Saint-Georges.
« Je suis une des rares personnes à remettre en question l’utilité des plans d’affaires pour les entrepreneurs. Il a tellement dévié qu’il est maintenu devenu antientrepreneurial », souligne l’invité d’un déjeuner-conférence organisé par le Centre d’aide aux entreprises Beauce-Chaudière, en collaboration avec les CLD de Beauce-Sartigan, et des Etchemins.
Le plan d’affaires qui existe depuis près de 40 ans n’a pas évolué avec le temps, contrairement à tous les autres domaines liés à l’entrepreneuriat. « Alors que nous devrions être le plus entrepreneurs, nous utilisons le même outil depuis 40 ans. Deuxièmement, il s’agit du seul outil qu’on utilise pour cela. C’est la tyrannie du plan d’affaires », lance M. Ananou.
Depuis trois ans, M. Ananou travaille sur une alternative au plan d’affaires : le dossier d’opportunité. Au cours des deux dernières années, il l’enseigne aussi à ses étudiants de la génération Y aux HEC. Une formule beaucoup plus plaisante que le traditionnel plan d’affaires.
M. Ananou s’est aussi associé au CLD de Longueuil afin de développer le dossier d’opportunité chez les entrepreneurs étant donné que le plan d’affaires semblait trop astreignant pour les porteurs d’idées. Bref, selon une statistique de ce CLD, seulement 17 % des gens rencontrés reviennent dans l’intention de faire leur plan d’affaires. C’est pourquoi l’alternative a été proposée pour stimuler l’entrepreneuriat.
Le plan n’a pas son utilité
L’expert en entrepreneuriat affirme même que le plan d’affaires ne garantit pas le succès d’une entreprise. « On impose cet outil-là, et on n’a pas de résultat. On apprend aux gens d’être des écrivains de recettes, mais sans cuisinier », pense-t-il.
M. Ananou rappelle que le plan d’affaires a été instauré pour amorcer une démarche de réflexion afin de freiner les entrepreneurs trop fonceurs. Aujourd’hui, il estime que le balancier est trop du côté de la réflexion. « Un entrepreneur est considéré comme une personne d’action et de décisions », pense-t-il.
Cette alternative du plan d’affaires est plus concise et cible l’existence des besoins. En bref, le pourquoi de l’entreprise au lieu du comment. « En plus de la réflexion, on apprend aux gens de décider puisque c’est cela le métier d’entrepreneur », raconte M. Ananou.
Le dossier d’opportunité encourage donc les porteurs d’idées et redonne aussi cette flexibilité aux PME de profiter des occasions du marché plus rapidement. De plus, elle n’est pas nécessairement réalisée par écrit ce qui convient plus à la génération « Y » également explique le professeur aux HEC.
Une génération bien différente
M. Ananou a longuement décrit la nouvelle génération des entrepreneurs qui sera fort différente des baby-boomers plus formée, plus érudite et créative. C’est d’ailleurs par sa créativité qu’elle va se démarquer des pays émergents. « Notre génération “Y” sera très innovante à ce niveau-là », lance ce dernier.
Le conférencier caractérise cette génération par leur maîtrise des technologies de l’information, leur désire de contribuer et s’exprimer. Ces jeunes ont la capacité de travailler en équipe. Ils sont confiants, optimistes, idéalistes et soucieux de l’environnement. Ils ont aussi une vision globale et sont très intéressés à obtenir des résultats immédiats. La génération « Y » n’est pas prête à se sacrifier en entreprise contrairement aux baby-boomers. Elle veut conserver un certain équilibre vie-famille et accorde de l’importance aux loisirs.
Le professeur souligne aussi que la génération « Y » est caractérisée aussi par son désir de relever des défis quotidiens et avoir du plaisir au travail. Ces derniers doivent demeurer motivés pour demeurer en entreprise. « Les “Y” comme employé, vous allez les garder seulement deux ou trois ans si vous ne les gardez pas motivés. C’est pareil aussi pour la génération d’entrepreneurs. Ils auront une multitude d’emplois dans une multitude de secteurs », lance M. Ananou.
De plus, les entreprises devront trouver une façon d’attirer les travailleurs de la génération « Y ». « On va avoir une pénurie d’employés, et avant de savoir comment les motiver et les garder, il faudra savoir comment les attirer. C’est le premier challenge des PME et des grandes entreprises », croit M. Ananou.
Contrairement aux baby-boomers, de meilleures conditions de travail et salariales ne sont pas prises en compte lors d’une telle décision. « L’indépendance de jeunes de la génération “Y” fait qu’ils refusent même une promotion pour demeurer maîtres de leur temps », lance M. Ananou.
Parions que ce sujet fera partie d’une autre conférence de Claude Ananou.
vendredi 21 novembre 2008
Nés avec le web. La génération Y change le monde
Par Caroline Jankech
Ils ont entre 10 et 25 ans et sont branchés en permanence sur l’internet, les réseaux sociaux, Twitter ou Flickr. Aux Etats-Unis, ces enfants du millénaire ont largement contribué à faire élire Barack Obama.
Ils n’ont pas connu Goldorak et ignorent que les 45 tours ont une face B. En revanche, ils ont toujours connu le sida et les roues en ligne sous leurs patins. Mais surtout, surtout, ils ont grandi avec le web. Ces jeunes nés entre 1983 et 1998 font partie de la génération Y.
Ce qui la caractérise? Elle est branchée en permanence: lecteur MP3 pour une musique téléchargée sur l’internet, téléphone portable multifonction, jeux vidéos, MSN, Facebook, Twitter, Flickr ou Google. Leur adresse n’est plus une rue, mais un pseudo sur MSN. De quoi bouleverser les modes de vie, la communication, la consommation, le travail. Les statistiques le montrent, les jeunes Européens entre 15 et 24 ans sont connectés plus de trois heures par jour.
01 La télé détrônée
La génération précédente restait scotchée pendant des heures après les cours devant San Ku Kaï ou Candy, une tartine à la main. Pour la génération Y, la télévision est devenue secondaire, reléguée à l’état de simple écran pour les jeux vidéo ou de bruit de fond «pour avoir l’impression de ne pas être seul ou pour écouter de la musique sur MTV», comme l’explique en rigolant Tali, 20 ans, étudiante en droit.
La télévision a ainsi perdu deux de ses fonctions essentielles: être la source principale d’information et proposer des «feuilletons» inédits devant lesquels tous se rassemblent. «La seule chose qui m’intéressait à la télé, c’était les séries, raconte Grégoire (prénom fictif), 23 ans. Aujourd’hui, les épisodes sont disponibles sur le net; alors, je n’ai plus besoin de l’allumer.» Quant à l’information, il n’utilise plus que le net: «Je googelise tout, on trouve réponse à tout, et c’est très rapide. C’est l’instrument No 1.»
Problème: si on trouve réponse à tout sur le net, les informations ne sont pas discriminées – le blog d’un fondamentaliste parano se trouve aussi facilement que le site de la BBC ou de CNN. A priori, toutes les sources se valent. Comment trier? A 17 ans, Lea, gymnasienne lausannoise, est déjà très critique: «Wikipédia, je l’utilise pour avoir une première vue d’ensemble, mais je sais que tout n’est pas forcément vrai et je cherche toujours d’autres sources pour comparer et compléter.» Apparemment, du moins après quelques années, la méfiance est là…
Quant à la TV sur l’internet, qu’on nous vante comme le futur du petit écran, rares sont les jeunes qui l’utilisent. Ils téléchargent des séries et films qu’ils regardent directement sur leur ordinateur ou cherchent des vidéos sur YouTube ou Dailymotion. «Mais ça ne remplace pas la télé, explique Stefana Broadbent, ethnologue, qui a mené des recherches dans le cadre du «laboratoire des usages» de Swisscom. «Ils font un usage très différent des ces vidéos courtes, drôles, de l’ordre d’une bonne blague.» Julie, 16 ans, gymnasienne à Genève, regarde ainsi les sketchs de Gad Elmaleh. Gemma, 23 ans, étudiante en lettres, parle «d’humour noir et ridicule, du genre la vidéo d’une fille obèse qui fait un strip-tease». Le plus souvent, les bonnes adresses s’échangent entre amis, qui s’invitent à voir telle ou telle séquence. D’autres vont aussi jeter un œil à la performance d’un groupe de musique dont ils ont entendu parler, pour savoir rapidement de quoi il s’agit.
La suite de l'article le mardi, 25. novembre 2008...
Ils ont entre 10 et 25 ans et sont branchés en permanence sur l’internet, les réseaux sociaux, Twitter ou Flickr. Aux Etats-Unis, ces enfants du millénaire ont largement contribué à faire élire Barack Obama.
Ils n’ont pas connu Goldorak et ignorent que les 45 tours ont une face B. En revanche, ils ont toujours connu le sida et les roues en ligne sous leurs patins. Mais surtout, surtout, ils ont grandi avec le web. Ces jeunes nés entre 1983 et 1998 font partie de la génération Y.
Ce qui la caractérise? Elle est branchée en permanence: lecteur MP3 pour une musique téléchargée sur l’internet, téléphone portable multifonction, jeux vidéos, MSN, Facebook, Twitter, Flickr ou Google. Leur adresse n’est plus une rue, mais un pseudo sur MSN. De quoi bouleverser les modes de vie, la communication, la consommation, le travail. Les statistiques le montrent, les jeunes Européens entre 15 et 24 ans sont connectés plus de trois heures par jour.
01 La télé détrônée
La génération précédente restait scotchée pendant des heures après les cours devant San Ku Kaï ou Candy, une tartine à la main. Pour la génération Y, la télévision est devenue secondaire, reléguée à l’état de simple écran pour les jeux vidéo ou de bruit de fond «pour avoir l’impression de ne pas être seul ou pour écouter de la musique sur MTV», comme l’explique en rigolant Tali, 20 ans, étudiante en droit.
La télévision a ainsi perdu deux de ses fonctions essentielles: être la source principale d’information et proposer des «feuilletons» inédits devant lesquels tous se rassemblent. «La seule chose qui m’intéressait à la télé, c’était les séries, raconte Grégoire (prénom fictif), 23 ans. Aujourd’hui, les épisodes sont disponibles sur le net; alors, je n’ai plus besoin de l’allumer.» Quant à l’information, il n’utilise plus que le net: «Je googelise tout, on trouve réponse à tout, et c’est très rapide. C’est l’instrument No 1.»
Problème: si on trouve réponse à tout sur le net, les informations ne sont pas discriminées – le blog d’un fondamentaliste parano se trouve aussi facilement que le site de la BBC ou de CNN. A priori, toutes les sources se valent. Comment trier? A 17 ans, Lea, gymnasienne lausannoise, est déjà très critique: «Wikipédia, je l’utilise pour avoir une première vue d’ensemble, mais je sais que tout n’est pas forcément vrai et je cherche toujours d’autres sources pour comparer et compléter.» Apparemment, du moins après quelques années, la méfiance est là…
Quant à la TV sur l’internet, qu’on nous vante comme le futur du petit écran, rares sont les jeunes qui l’utilisent. Ils téléchargent des séries et films qu’ils regardent directement sur leur ordinateur ou cherchent des vidéos sur YouTube ou Dailymotion. «Mais ça ne remplace pas la télé, explique Stefana Broadbent, ethnologue, qui a mené des recherches dans le cadre du «laboratoire des usages» de Swisscom. «Ils font un usage très différent des ces vidéos courtes, drôles, de l’ordre d’une bonne blague.» Julie, 16 ans, gymnasienne à Genève, regarde ainsi les sketchs de Gad Elmaleh. Gemma, 23 ans, étudiante en lettres, parle «d’humour noir et ridicule, du genre la vidéo d’une fille obèse qui fait un strip-tease». Le plus souvent, les bonnes adresses s’échangent entre amis, qui s’invitent à voir telle ou telle séquence. D’autres vont aussi jeter un œil à la performance d’un groupe de musique dont ils ont entendu parler, pour savoir rapidement de quoi il s’agit.
La suite de l'article le mardi, 25. novembre 2008...
Le choc des générations
Suivez ce site par syndication RSS Le choc des générations
samedi 7 octobre 2006 à 07:46 par Inge Geerdens | Flux RSS des commentaires Commentaires RSS |
Vous pensez que la famille est l’endroit où les générations entrent le plus souvent en conflit ? Vous vous trompez : c’est sur le lieu de travail que le fossé entre les générations est le plus marqué. Nulle part ailleurs vous ne trouverez autant de générations réunies ayant leurs propres ambitions, valeurs et convictions. Il n’est dès lors pas étonnant qu’une telle situation mène à des malentendus et de nombreuses discussions. Sans même parler des pauvres managers qui doivent gérer toutes les dissensions.
Trois générations au total sont réunies pour la première fois sur le lieu de travail : les babyboomers, idéalistes ; la génération X, cynique ; et la génération Y (née après 1981), égocentrique. Avec leur style de vie particulier, les Y dérangent le statu quo entre babyboomers et la génération X. Ces derniers trouvant encore un objectif commun dans leur quête de statut et d’argent. La génération Y, qui n’est tournée que vers elle-même, bouscule cet équilibre.
Les jeunes vingtenaires de la génération Y sont à la recherche de ce qu’il y a de mieux pour eux. Leur travail doit être stimulant et gratifiant, et en plus rapporter de l’argent. Là où les autres employés devaient faire leurs preuves pendant des années avant de recevoir un GSM ou une voiture de société, la génération Y veut ces avantages dès son premier jour de travail. Ils mettent la flexibilité et le développement personnel avant le reste et sont prêts à gagner moins pour cela. Cette génération veut bien travailler mais pas à n’importe quel prix. Elle veut avoir suffisamment de loisirs pour s’amuser avec des amis, pour voyager… Travailler n’est pas une finalité en soi mais simplement un moyen de se développer.
Cette philosophie de la vie entre en contradiction avec celle de la génération X, beaucoup plus réaliste. Aux yeux de cette dernière, le salaire dépend du travail fourni et il faut donc travailler dur pour bien gagner. Les résultats et les chiffres sont la bible de cette génération. L’argent et le salaire sont donc bien plus importants que la carrière et les opportunités de promotion.
Les babyboomers sont quant à eux plutôt en quête de statut et de possessions matérielles comme une belle maison, une voiture luxueuse, etc. Cette génération croit fermement aux longues journées de travail. Selon elle, un bon employé arrive tôt le matin et part tard le soir. La loyauté entre employeur et employé est capitale. Ce qui compte, c’est grimper les échelons et bâtir une carrière à long terme qui bénéficie à l’entreprise et à la société.
Pour un responsable des ressources humaines, gérer ces différents tempéraments n’est donc pas une tâche aisée. Essayez donc de transposer les envies de chacun dans une échelle des salaires uniforme. C’est à en perdre la boule. Mais ces trois générations faciliteraient grandement le travail des managers si elles montraient plus de compréhension les unes envers les autres…
Publié dans Colums, L'Echo
Tags: Babyboomers, Génération X, Génération Y
samedi 7 octobre 2006 à 07:46 par Inge Geerdens | Flux RSS des commentaires Commentaires RSS |
Vous pensez que la famille est l’endroit où les générations entrent le plus souvent en conflit ? Vous vous trompez : c’est sur le lieu de travail que le fossé entre les générations est le plus marqué. Nulle part ailleurs vous ne trouverez autant de générations réunies ayant leurs propres ambitions, valeurs et convictions. Il n’est dès lors pas étonnant qu’une telle situation mène à des malentendus et de nombreuses discussions. Sans même parler des pauvres managers qui doivent gérer toutes les dissensions.
Trois générations au total sont réunies pour la première fois sur le lieu de travail : les babyboomers, idéalistes ; la génération X, cynique ; et la génération Y (née après 1981), égocentrique. Avec leur style de vie particulier, les Y dérangent le statu quo entre babyboomers et la génération X. Ces derniers trouvant encore un objectif commun dans leur quête de statut et d’argent. La génération Y, qui n’est tournée que vers elle-même, bouscule cet équilibre.
Les jeunes vingtenaires de la génération Y sont à la recherche de ce qu’il y a de mieux pour eux. Leur travail doit être stimulant et gratifiant, et en plus rapporter de l’argent. Là où les autres employés devaient faire leurs preuves pendant des années avant de recevoir un GSM ou une voiture de société, la génération Y veut ces avantages dès son premier jour de travail. Ils mettent la flexibilité et le développement personnel avant le reste et sont prêts à gagner moins pour cela. Cette génération veut bien travailler mais pas à n’importe quel prix. Elle veut avoir suffisamment de loisirs pour s’amuser avec des amis, pour voyager… Travailler n’est pas une finalité en soi mais simplement un moyen de se développer.
Cette philosophie de la vie entre en contradiction avec celle de la génération X, beaucoup plus réaliste. Aux yeux de cette dernière, le salaire dépend du travail fourni et il faut donc travailler dur pour bien gagner. Les résultats et les chiffres sont la bible de cette génération. L’argent et le salaire sont donc bien plus importants que la carrière et les opportunités de promotion.
Les babyboomers sont quant à eux plutôt en quête de statut et de possessions matérielles comme une belle maison, une voiture luxueuse, etc. Cette génération croit fermement aux longues journées de travail. Selon elle, un bon employé arrive tôt le matin et part tard le soir. La loyauté entre employeur et employé est capitale. Ce qui compte, c’est grimper les échelons et bâtir une carrière à long terme qui bénéficie à l’entreprise et à la société.
Pour un responsable des ressources humaines, gérer ces différents tempéraments n’est donc pas une tâche aisée. Essayez donc de transposer les envies de chacun dans une échelle des salaires uniforme. C’est à en perdre la boule. Mais ces trois générations faciliteraient grandement le travail des managers si elles montraient plus de compréhension les unes envers les autres…
Publié dans Colums, L'Echo
Tags: Babyboomers, Génération X, Génération Y
mardi 18 novembre 2008
Les effets d’Internet sur le cerveau selon les âges | Generation Y 2.0
Les effets d’Internet sur le cerveau selon les âges
Publié par Benjamin dans Genera(lisa)tion Y
homme_intelligent-copie.jpg
Le Net à haute dose rend les moins de trente ans capables d’aller plus vite à l’essentiel. Mais provoque des difficultés de concentration. Lorsqu’un senior effectue des requêtes sur le Web, il stimule les zones de son cerveau qui régissent la prise de décision et le raisonnement complexe. D’où une amélioration de ses capacités intellectuelles.
UCLA annonçait récemment que la recherche sur Internet pouvait stimuler les zones du cerveau qui régissent la prise de décision et le raisonnement complexe. Processus permettant d’améliorer les capacités de mémorisation des personnes d’âge mûr. Reste que si la génération des plus de cinquante ans ne passe pas ses journées sur le Web, un grand nombre des individus de la génération Y s’y consacre totalement. Une habitude qui modifie partiellement le fonctionnement traditionnel du cerveau de ces “digital natives”, souligne le même neuroscientifique à l’origine de la première étude, Gary Small. Résultat : les jeunes qui passent plus de neuf heures par jour devant un écran sont plus capables de prendre des décisions rapides et de filtrer efficacement l’information.
Créativité et rapidité, mais difficulté à se concentrer
Ces mêmes utilisateurs se montrent également plus créatifs. Revers de la médaille : ils ont du mal à se concentrer, et à assimiler un grand nombre de données. Selon Gary Small , le cerveau est en effet très sensible aux changements de son environnement, comme celui apporté par la généralisation des technologies. “Si vous répétez une même tâche régulièrement, cela renforcera certains de vos circuits neuronaux, et en laissera d’autres de côté”, explique-t-il à Reuters. Autre “effet secondaire” du Web et de l’informatique : la tendance à se replier dans le monde virtuel.
Concilier aptitudes technologiques et sociales
Le petit génie de demain ne sera du coup pas celui capable de réaliser un nombre important de choses sur son PC, mais celui qui arrivera à concilier vie virtuelle et vie réelle, compétences technologiques et sociales. “La future élite sera celle qui sera capable de savoir quand il faut répondre par email ou de vive voix. Aujourd’hui le mail est devenu dans le monde professionnel le premier moyen de communication avant le téléphone.
Une progression permanente du cerveau
Concernant les seniors, cette même étude tend à montrer que les recherches sur Internet aurait les mêmes vertus que les jeux d’entraînement cérébraux en stimulant les zones qui régissent la prise de décision et le raisonnement complexe. Une tâche simple et quotidienne comme la recherche semble donc améliorer la capacité à réfléchir et à mémoriser chez les seniors. Ce qui montre que nos cerveaux peuvent progresser, quelque soit notre âge! Pour aboutir à ces conclusions, les responsables du projet ont travaillé avec une vingtaine de volontaires entre 55 et 76 ans, ayant des capacités neurologiques dites normales. La moitié était déjà rompue à la recherche sur Internet, l’autre ne s’était jamais prêtée à l’exercice. Dans le cadre de l’étude, les chercheurs leur ont demandé de réaliser plusieurs recherches sur le Web mais également de lire un livre. Plusieurs IRM de chaque volontaire ont été réalisés pendant l’expérience.
Pour en savoir plus visitez l’atelier
Publié par Benjamin dans Genera(lisa)tion Y
homme_intelligent-copie.jpg
Le Net à haute dose rend les moins de trente ans capables d’aller plus vite à l’essentiel. Mais provoque des difficultés de concentration. Lorsqu’un senior effectue des requêtes sur le Web, il stimule les zones de son cerveau qui régissent la prise de décision et le raisonnement complexe. D’où une amélioration de ses capacités intellectuelles.
UCLA annonçait récemment que la recherche sur Internet pouvait stimuler les zones du cerveau qui régissent la prise de décision et le raisonnement complexe. Processus permettant d’améliorer les capacités de mémorisation des personnes d’âge mûr. Reste que si la génération des plus de cinquante ans ne passe pas ses journées sur le Web, un grand nombre des individus de la génération Y s’y consacre totalement. Une habitude qui modifie partiellement le fonctionnement traditionnel du cerveau de ces “digital natives”, souligne le même neuroscientifique à l’origine de la première étude, Gary Small. Résultat : les jeunes qui passent plus de neuf heures par jour devant un écran sont plus capables de prendre des décisions rapides et de filtrer efficacement l’information.
Créativité et rapidité, mais difficulté à se concentrer
Ces mêmes utilisateurs se montrent également plus créatifs. Revers de la médaille : ils ont du mal à se concentrer, et à assimiler un grand nombre de données. Selon Gary Small , le cerveau est en effet très sensible aux changements de son environnement, comme celui apporté par la généralisation des technologies. “Si vous répétez une même tâche régulièrement, cela renforcera certains de vos circuits neuronaux, et en laissera d’autres de côté”, explique-t-il à Reuters. Autre “effet secondaire” du Web et de l’informatique : la tendance à se replier dans le monde virtuel.
Concilier aptitudes technologiques et sociales
Le petit génie de demain ne sera du coup pas celui capable de réaliser un nombre important de choses sur son PC, mais celui qui arrivera à concilier vie virtuelle et vie réelle, compétences technologiques et sociales. “La future élite sera celle qui sera capable de savoir quand il faut répondre par email ou de vive voix. Aujourd’hui le mail est devenu dans le monde professionnel le premier moyen de communication avant le téléphone.
Une progression permanente du cerveau
Concernant les seniors, cette même étude tend à montrer que les recherches sur Internet aurait les mêmes vertus que les jeux d’entraînement cérébraux en stimulant les zones qui régissent la prise de décision et le raisonnement complexe. Une tâche simple et quotidienne comme la recherche semble donc améliorer la capacité à réfléchir et à mémoriser chez les seniors. Ce qui montre que nos cerveaux peuvent progresser, quelque soit notre âge! Pour aboutir à ces conclusions, les responsables du projet ont travaillé avec une vingtaine de volontaires entre 55 et 76 ans, ayant des capacités neurologiques dites normales. La moitié était déjà rompue à la recherche sur Internet, l’autre ne s’était jamais prêtée à l’exercice. Dans le cadre de l’étude, les chercheurs leur ont demandé de réaliser plusieurs recherches sur le Web mais également de lire un livre. Plusieurs IRM de chaque volontaire ont été réalisés pendant l’expérience.
Pour en savoir plus visitez l’atelier
Les effets d’Internet sur le cerveau selon les âges | Generation Y 2.0
Les effets d’Internet sur le cerveau selon les âges
Publié par Benjamin dans Genera(lisa)tion Y
homme_intelligent-copie.jpg
Le Net à haute dose rend les moins de trente ans capables d’aller plus vite à l’essentiel. Mais provoque des difficultés de concentration. Lorsqu’un senior effectue des requêtes sur le Web, il stimule les zones de son cerveau qui régissent la prise de décision et le raisonnement complexe. D’où une amélioration de ses capacités intellectuelles.
UCLA annonçait récemment que la recherche sur Internet pouvait stimuler les zones du cerveau qui régissent la prise de décision et le raisonnement complexe. Processus permettant d’améliorer les capacités de mémorisation des personnes d’âge mûr. Reste que si la génération des plus de cinquante ans ne passe pas ses journées sur le Web, un grand nombre des individus de la génération Y s’y consacre totalement. Une habitude qui modifie partiellement le fonctionnement traditionnel du cerveau de ces “digital natives”, souligne le même neuroscientifique à l’origine de la première étude, Gary Small. Résultat : les jeunes qui passent plus de neuf heures par jour devant un écran sont plus capables de prendre des décisions rapides et de filtrer efficacement l’information.
Créativité et rapidité, mais difficulté à se concentrer
Ces mêmes utilisateurs se montrent également plus créatifs. Revers de la médaille : ils ont du mal à se concentrer, et à assimiler un grand nombre de données. Selon Gary Small , le cerveau est en effet très sensible aux changements de son environnement, comme celui apporté par la généralisation des technologies. “Si vous répétez une même tâche régulièrement, cela renforcera certains de vos circuits neuronaux, et en laissera d’autres de côté”, explique-t-il à Reuters. Autre “effet secondaire” du Web et de l’informatique : la tendance à se replier dans le monde virtuel.
Concilier aptitudes technologiques et sociales
Le petit génie de demain ne sera du coup pas celui capable de réaliser un nombre important de choses sur son PC, mais celui qui arrivera à concilier vie virtuelle et vie réelle, compétences technologiques et sociales. “La future élite sera celle qui sera capable de savoir quand il faut répondre par email ou de vive voix. Aujourd’hui le mail est devenu dans le monde professionnel le premier moyen de communication avant le téléphone.
Une progression permanente du cerveau
Concernant les seniors, cette même étude tend à montrer que les recherches sur Internet aurait les mêmes vertus que les jeux d’entraînement cérébraux en stimulant les zones qui régissent la prise de décision et le raisonnement complexe. Une tâche simple et quotidienne comme la recherche semble donc améliorer la capacité à réfléchir et à mémoriser chez les seniors. Ce qui montre que nos cerveaux peuvent progresser, quelque soit notre âge! Pour aboutir à ces conclusions, les responsables du projet ont travaillé avec une vingtaine de volontaires entre 55 et 76 ans, ayant des capacités neurologiques dites normales. La moitié était déjà rompue à la recherche sur Internet, l’autre ne s’était jamais prêtée à l’exercice. Dans le cadre de l’étude, les chercheurs leur ont demandé de réaliser plusieurs recherches sur le Web mais également de lire un livre. Plusieurs IRM de chaque volontaire ont été réalisés pendant l’expérience.
Pour en savoir plus visitez l’atelier
Publié par Benjamin dans Genera(lisa)tion Y
homme_intelligent-copie.jpg
Le Net à haute dose rend les moins de trente ans capables d’aller plus vite à l’essentiel. Mais provoque des difficultés de concentration. Lorsqu’un senior effectue des requêtes sur le Web, il stimule les zones de son cerveau qui régissent la prise de décision et le raisonnement complexe. D’où une amélioration de ses capacités intellectuelles.
UCLA annonçait récemment que la recherche sur Internet pouvait stimuler les zones du cerveau qui régissent la prise de décision et le raisonnement complexe. Processus permettant d’améliorer les capacités de mémorisation des personnes d’âge mûr. Reste que si la génération des plus de cinquante ans ne passe pas ses journées sur le Web, un grand nombre des individus de la génération Y s’y consacre totalement. Une habitude qui modifie partiellement le fonctionnement traditionnel du cerveau de ces “digital natives”, souligne le même neuroscientifique à l’origine de la première étude, Gary Small. Résultat : les jeunes qui passent plus de neuf heures par jour devant un écran sont plus capables de prendre des décisions rapides et de filtrer efficacement l’information.
Créativité et rapidité, mais difficulté à se concentrer
Ces mêmes utilisateurs se montrent également plus créatifs. Revers de la médaille : ils ont du mal à se concentrer, et à assimiler un grand nombre de données. Selon Gary Small , le cerveau est en effet très sensible aux changements de son environnement, comme celui apporté par la généralisation des technologies. “Si vous répétez une même tâche régulièrement, cela renforcera certains de vos circuits neuronaux, et en laissera d’autres de côté”, explique-t-il à Reuters. Autre “effet secondaire” du Web et de l’informatique : la tendance à se replier dans le monde virtuel.
Concilier aptitudes technologiques et sociales
Le petit génie de demain ne sera du coup pas celui capable de réaliser un nombre important de choses sur son PC, mais celui qui arrivera à concilier vie virtuelle et vie réelle, compétences technologiques et sociales. “La future élite sera celle qui sera capable de savoir quand il faut répondre par email ou de vive voix. Aujourd’hui le mail est devenu dans le monde professionnel le premier moyen de communication avant le téléphone.
Une progression permanente du cerveau
Concernant les seniors, cette même étude tend à montrer que les recherches sur Internet aurait les mêmes vertus que les jeux d’entraînement cérébraux en stimulant les zones qui régissent la prise de décision et le raisonnement complexe. Une tâche simple et quotidienne comme la recherche semble donc améliorer la capacité à réfléchir et à mémoriser chez les seniors. Ce qui montre que nos cerveaux peuvent progresser, quelque soit notre âge! Pour aboutir à ces conclusions, les responsables du projet ont travaillé avec une vingtaine de volontaires entre 55 et 76 ans, ayant des capacités neurologiques dites normales. La moitié était déjà rompue à la recherche sur Internet, l’autre ne s’était jamais prêtée à l’exercice. Dans le cadre de l’étude, les chercheurs leur ont demandé de réaliser plusieurs recherches sur le Web mais également de lire un livre. Plusieurs IRM de chaque volontaire ont été réalisés pendant l’expérience.
Pour en savoir plus visitez l’atelier
vendredi 14 novembre 2008
Comment les entreprises doivent-elles gérer la génération Y
Par Carlos Diaz, CEO de bluekiwi Software
jeudi 30 octobre 2008
20081030_03Ils sont nés après 1978 et succèdent à la génération X (1) qui a elle-même pris la suite des baby boomers. Ils monopolisent l'attention en raison de leurs traits de personnalité qui bouleversent leur rapport à la société, à l'entreprise et au travail. Eux, ce sont ceux qu'on surnomme la génération Y.
Nés de parents surinvestis dans leur travail, les « Y » sont individualistes et débrouillards et n'ont pas l'intention de perdre leur vie à la gagner. Pragmatiques, seuls l'action et le résultat comptent, ils rejettent tout ce qu'ils jugent déconnecté de la réalité. Ils n'ont pas vraiment connu le monde d'avant Internet. Vie "réelle" et vie "en ligne" se confondent et ils ont une prédilection pour le fonctionnement en réseaux, les échanges permanents, l'immédiateté du résultat.
Habituée à solliciter ses contacts pour s'informer, cette génération fait peu confiance à la « parole officielle », que ce soit celle de l'entreprise, du monde politique, religieux ou syndical. Rompue dès son plus jeune âge à utiliser simultanément plusieurs médias, elle est devenue multitâches et peut à la fois lire un document, participer à une discussion sur messagerie instantanée, discuter avec vous et écouter de la musique.
Appliquée au monde de l'entreprise, cette culture peut inquiéter car elle ne ressemble en rien à celle des aînés. Le Y est un « surfeur » dans tous les sens du terme. Il surfe sur les projets et les idées comme sur les réseaux : pragmatique, il n'a pas d'a priori et sait s'adapter en permanence au contexte pour changer de stratégie. Impatient, le Y veut des résultats rapides. Il va droit au but, veut communiquer de manière instantanée avec la bonne personne, avoir une réponse immédiate.
Le Y est en apprentissage permanent
Habitué à un monde qui change vite, il trouve logique d'avoir accès à toute l'information sans aucun cloisonnement. Vivant de manière connectée et très sensible à la possibilité de savoir en permanence ce que font les autres, il exige cette même visibilité dans l'entreprise considérant qu'on ne peut agir efficacement ensemble sans avoir une vision globale de ce font les autres et sans pouvoir interagir directement avec eux.
Dernier point, l'équilibre entre travail et vie privée n'est pas négociable. Le Y est demandeur d'horaires flexibles, se sent plus engagé par un objectif à atteindre que par la nécessité d'être physiquement présent dans l'entreprise et imagine mal oublier sa vie personnelle en arrivant au bureau. Enfin, pragmatisme et exemple parental aidant, il ne croit ni aux promesses ni à l'emploi à vie. Le Y n'hésitera pas à quitter son emploi s'il trouve mieux ailleurs, s'il n'apprend rien, s'il ressent un déficit de confiance ou encore s'il n'a pas l'impression de « vivre » au travail.
Un collaborateur et candidat d'un nouveau type
Quoiqu'il en soit, avant de s'engager, le Y aura vérifié la compatibilité de la culture d'entreprise avec ses propres attentes : il se sera renseigné, aura sollicité son réseau, fait un comparatif grâce aux informations trouvées sur Internet.
Le Y n'est pas seulement un nouveau profil de collaborateur, c'est un nouveau type de candidat avec qui il faut inter (agir) différemment, bien en amont du processus de recrutement.
L'entreprise qui voit arriver des flots sans cesse plus importants de Y sur le marché du travail peut adopter deux attitudes.
La première est de s'éreinter à faire rentrer ses nouvelles recrues dans le moule. Choix court-termiste qui ne fait que repousser l'inéluctable. Acculturation signifie souvent frustration et tout est question d'offre et de demande : demain seuls les Y frapperont aux portes de l'entreprise. La seconde est de faciliter l'arrivée de cette génération afin de préparer l'avenir, de gagner en agilité et d'adopter au plus vite cette culture du réseau qui alimentera la croissance future. L'occasion pour l'entreprise de prendre les choses en main aujourd'hui plutôt qu'être sur la défensive.
L'enjeu est donc clair : faciliter l'intégration de ces nouveaux profils, en se servant de leurs capacités comme d'un catalyseur et faire en sorte que leurs spécificités servent efficacement les objectifs de l'entreprise.
Y et « boomers » : un duo gagnant -gagnant !
Plus encore : nous sommes en présence d'une génération à l'aise avec de nouvelles pratiques, de nouveaux outils mais qui découvre le monde du travail et doit apprendre à aligner lesdites pratiques avec des besoins professionnels. A l'autre extrémité de la pyramide des âges de l'entreprise se trouve une génération ayant une maîtrise profonde des enjeux professionnels mais ne pouvant visualiser l'apport des outils et pratiques de la génération Y par méconnaissance du champ des possibles.
Il est dans l'intérêt même de l'entreprise de favoriser les échanges entre ces deux types de population pour permettre aux uns d'utiliser leurs forces dans un contexte professionnel et aux autres de résoudre leurs problématiques en s'appuyant sur ce qui est possible aujourd'hui. Le tout favorisant, de plus, le transfert de connaissance entre générations et reposant sur les principes mêmes des réseaux informels.
jeudi 30 octobre 2008
20081030_03Ils sont nés après 1978 et succèdent à la génération X (1) qui a elle-même pris la suite des baby boomers. Ils monopolisent l'attention en raison de leurs traits de personnalité qui bouleversent leur rapport à la société, à l'entreprise et au travail. Eux, ce sont ceux qu'on surnomme la génération Y.
Nés de parents surinvestis dans leur travail, les « Y » sont individualistes et débrouillards et n'ont pas l'intention de perdre leur vie à la gagner. Pragmatiques, seuls l'action et le résultat comptent, ils rejettent tout ce qu'ils jugent déconnecté de la réalité. Ils n'ont pas vraiment connu le monde d'avant Internet. Vie "réelle" et vie "en ligne" se confondent et ils ont une prédilection pour le fonctionnement en réseaux, les échanges permanents, l'immédiateté du résultat.
Habituée à solliciter ses contacts pour s'informer, cette génération fait peu confiance à la « parole officielle », que ce soit celle de l'entreprise, du monde politique, religieux ou syndical. Rompue dès son plus jeune âge à utiliser simultanément plusieurs médias, elle est devenue multitâches et peut à la fois lire un document, participer à une discussion sur messagerie instantanée, discuter avec vous et écouter de la musique.
Appliquée au monde de l'entreprise, cette culture peut inquiéter car elle ne ressemble en rien à celle des aînés. Le Y est un « surfeur » dans tous les sens du terme. Il surfe sur les projets et les idées comme sur les réseaux : pragmatique, il n'a pas d'a priori et sait s'adapter en permanence au contexte pour changer de stratégie. Impatient, le Y veut des résultats rapides. Il va droit au but, veut communiquer de manière instantanée avec la bonne personne, avoir une réponse immédiate.
Le Y est en apprentissage permanent
Habitué à un monde qui change vite, il trouve logique d'avoir accès à toute l'information sans aucun cloisonnement. Vivant de manière connectée et très sensible à la possibilité de savoir en permanence ce que font les autres, il exige cette même visibilité dans l'entreprise considérant qu'on ne peut agir efficacement ensemble sans avoir une vision globale de ce font les autres et sans pouvoir interagir directement avec eux.
Dernier point, l'équilibre entre travail et vie privée n'est pas négociable. Le Y est demandeur d'horaires flexibles, se sent plus engagé par un objectif à atteindre que par la nécessité d'être physiquement présent dans l'entreprise et imagine mal oublier sa vie personnelle en arrivant au bureau. Enfin, pragmatisme et exemple parental aidant, il ne croit ni aux promesses ni à l'emploi à vie. Le Y n'hésitera pas à quitter son emploi s'il trouve mieux ailleurs, s'il n'apprend rien, s'il ressent un déficit de confiance ou encore s'il n'a pas l'impression de « vivre » au travail.
Un collaborateur et candidat d'un nouveau type
Quoiqu'il en soit, avant de s'engager, le Y aura vérifié la compatibilité de la culture d'entreprise avec ses propres attentes : il se sera renseigné, aura sollicité son réseau, fait un comparatif grâce aux informations trouvées sur Internet.
Le Y n'est pas seulement un nouveau profil de collaborateur, c'est un nouveau type de candidat avec qui il faut inter (agir) différemment, bien en amont du processus de recrutement.
L'entreprise qui voit arriver des flots sans cesse plus importants de Y sur le marché du travail peut adopter deux attitudes.
La première est de s'éreinter à faire rentrer ses nouvelles recrues dans le moule. Choix court-termiste qui ne fait que repousser l'inéluctable. Acculturation signifie souvent frustration et tout est question d'offre et de demande : demain seuls les Y frapperont aux portes de l'entreprise. La seconde est de faciliter l'arrivée de cette génération afin de préparer l'avenir, de gagner en agilité et d'adopter au plus vite cette culture du réseau qui alimentera la croissance future. L'occasion pour l'entreprise de prendre les choses en main aujourd'hui plutôt qu'être sur la défensive.
L'enjeu est donc clair : faciliter l'intégration de ces nouveaux profils, en se servant de leurs capacités comme d'un catalyseur et faire en sorte que leurs spécificités servent efficacement les objectifs de l'entreprise.
Y et « boomers » : un duo gagnant -gagnant !
Plus encore : nous sommes en présence d'une génération à l'aise avec de nouvelles pratiques, de nouveaux outils mais qui découvre le monde du travail et doit apprendre à aligner lesdites pratiques avec des besoins professionnels. A l'autre extrémité de la pyramide des âges de l'entreprise se trouve une génération ayant une maîtrise profonde des enjeux professionnels mais ne pouvant visualiser l'apport des outils et pratiques de la génération Y par méconnaissance du champ des possibles.
Il est dans l'intérêt même de l'entreprise de favoriser les échanges entre ces deux types de population pour permettre aux uns d'utiliser leurs forces dans un contexte professionnel et aux autres de résoudre leurs problématiques en s'appuyant sur ce qui est possible aujourd'hui. Le tout favorisant, de plus, le transfert de connaissance entre générations et reposant sur les principes mêmes des réseaux informels.
lundi 10 novembre 2008
Le choc des générations
Vous pensez que la famille est l’endroit où les générations entrent le plus souvent en conflit ? Vous vous trompez : c’est sur le lieu de travail que le fossé entre les générations est le plus marqué. Nulle part ailleurs vous ne trouverez autant de générations réunies ayant leurs propres ambitions, valeurs et convictions. Il n’est dès lors pas étonnant qu’une telle situation mène à des malentendus et de nombreuses discussions. Sans même parler des pauvres managers qui doivent gérer toutes les dissensions.
Trois générations au total sont réunies pour la première fois sur le lieu de travail : les babyboomers, idéalistes ; la génération X, cynique ; et la génération Y (née après 1981), égocentrique. Avec leur style de vie particulier, les Y dérangent le statu quo entre babyboomers et la génération X. Ces derniers trouvant encore un objectif commun dans leur quête de statut et d’argent. La génération Y, qui n’est tournée que vers elle-même, bouscule cet équilibre.
Les jeunes vingtenaires de la génération Y sont à la recherche de ce qu’il y a de mieux pour eux. Leur travail doit être stimulant et gratifiant, et en plus rapporter de l’argent. Là où les autres employés devaient faire leurs preuves pendant des années avant de recevoir un GSM ou une voiture de société, la génération Y veut ces avantages dès son premier jour de travail. Ils mettent la flexibilité et le développement personnel avant le reste et sont prêts à gagner moins pour cela. Cette génération veut bien travailler mais pas à n’importe quel prix. Elle veut avoir suffisamment de loisirs pour s’amuser avec des amis, pour voyager… Travailler n’est pas une finalité en soi mais simplement un moyen de se développer.
Cette philosophie de la vie entre en contradiction avec celle de la génération X, beaucoup plus réaliste. Aux yeux de cette dernière, le salaire dépend du travail fourni et il faut donc travailler dur pour bien gagner. Les résultats et les chiffres sont la bible de cette génération. L’argent et le salaire sont donc bien plus importants que la carrière et les opportunités de promotion.
Les babyboomers sont quant à eux plutôt en quête de statut et de possessions matérielles comme une belle maison, une voiture luxueuse, etc. Cette génération croit fermement aux longues journées de travail. Selon elle, un bon employé arrive tôt le matin et part tard le soir. La loyauté entre employeur et employé est capitale. Ce qui compte, c’est grimper les échelons et bâtir une carrière à long terme qui bénéficie à l’entreprise et à la société.
Pour un responsable des ressources humaines, gérer ces différents tempéraments n’est donc pas une tâche aisée. Essayez donc de transposer les envies de chacun dans une échelle des salaires uniforme. C’est à en perdre la boule. Mais ces trois générations faciliteraient grandement le travail des managers si elles montraient plus de compréhension les unes envers les autres…
Publié dans Colums, L'Echo
Tags: Babyboomers, Génération X, Génération Y
Trois générations au total sont réunies pour la première fois sur le lieu de travail : les babyboomers, idéalistes ; la génération X, cynique ; et la génération Y (née après 1981), égocentrique. Avec leur style de vie particulier, les Y dérangent le statu quo entre babyboomers et la génération X. Ces derniers trouvant encore un objectif commun dans leur quête de statut et d’argent. La génération Y, qui n’est tournée que vers elle-même, bouscule cet équilibre.
Les jeunes vingtenaires de la génération Y sont à la recherche de ce qu’il y a de mieux pour eux. Leur travail doit être stimulant et gratifiant, et en plus rapporter de l’argent. Là où les autres employés devaient faire leurs preuves pendant des années avant de recevoir un GSM ou une voiture de société, la génération Y veut ces avantages dès son premier jour de travail. Ils mettent la flexibilité et le développement personnel avant le reste et sont prêts à gagner moins pour cela. Cette génération veut bien travailler mais pas à n’importe quel prix. Elle veut avoir suffisamment de loisirs pour s’amuser avec des amis, pour voyager… Travailler n’est pas une finalité en soi mais simplement un moyen de se développer.
Cette philosophie de la vie entre en contradiction avec celle de la génération X, beaucoup plus réaliste. Aux yeux de cette dernière, le salaire dépend du travail fourni et il faut donc travailler dur pour bien gagner. Les résultats et les chiffres sont la bible de cette génération. L’argent et le salaire sont donc bien plus importants que la carrière et les opportunités de promotion.
Les babyboomers sont quant à eux plutôt en quête de statut et de possessions matérielles comme une belle maison, une voiture luxueuse, etc. Cette génération croit fermement aux longues journées de travail. Selon elle, un bon employé arrive tôt le matin et part tard le soir. La loyauté entre employeur et employé est capitale. Ce qui compte, c’est grimper les échelons et bâtir une carrière à long terme qui bénéficie à l’entreprise et à la société.
Pour un responsable des ressources humaines, gérer ces différents tempéraments n’est donc pas une tâche aisée. Essayez donc de transposer les envies de chacun dans une échelle des salaires uniforme. C’est à en perdre la boule. Mais ces trois générations faciliteraient grandement le travail des managers si elles montraient plus de compréhension les unes envers les autres…
Publié dans Colums, L'Echo
Tags: Babyboomers, Génération X, Génération Y
GENERATION ‘’ Y ’’QUI ETES VOUS ? - Article sur Lesjeudis.com
Mots clés : jeunes diplômés, génération Y, population, recrutement, marché du travail
Publié le 13/10/2007 11:15:08 © Copyright LesJeudis
Avant vous, on parlait de la génération X. Après vous, on parle désormais de génération Z.
Vous, enfant de la génération Y, enfant du millénaire, écho-boomer… savez-vous réellement ce que cette expression sous-entend ?
Portrait de la génération de l’ère technologique, que les sociologues aiment tant étudier…
Désignation :
Génération Y. Elle fait suite à la génération X 1964-1977 et précède la génération Z des enfants nés après 1994.
Date de naissance : Population des occidentaux nés entre 1978 et 1994
Signes distinctifs :
Plus nombreuse que la génération X, la génération Y représente près de 20% de la population française (soit 13 millions d’individus).
Entre innovations technologiques et événements historiques, la génération Y a été le témoin d’un monde en perpétuelle évolution. Pendant ces 16 années, les enfants du millénaire ont assistés à l’apparition du numérique, de l’Internet fet du jeu vidéo, de la transformation de leur dessin animés en animations 3D… Mais de grands bouleversements de la fin du 20ème siècle, comme la chute du mur de Berlin, le SIDA ou encore Tchernobyl ont également marqué au fer rouge cette génération.
Leur situation :
*
Quittent le nid familial tardivement et étudient plus longtemps
*
Sont souvent issus de familles monoparentales ou recomposées
*
Aiment généralement les voyages et les sorties
*
Recherchent la stabilité dans leur vie personnelle et professionnelle
Leur mode de vie :
*
Adeptes de la restauration rapide donc ont tendance à l’obésité
*
Ne jurent que par la rapidité des communications et d’accès à l’information
*
Ouverts à la diversité culturelle, ethnique ou sexuelle…
*
Curieux et touches à tout, avides d’expériences insolites
Au travail :
*
Préfèrent les horaires de travail flexibles
*
N’aiment travailler qu’avec les logiciels et ordinateurs les plus performants et les plus rapides
*
Sont sensibles aux entretiens individuels et aux primes
*
Cherchent à faire progresser leur carrière tout en gardant un équilibre entre leur vie privée et leur vie professionnelle
*
Attendent que leur patron soit compréhensif vis-à-vis de leurs conditions de travail
Attention, la génération Y est aujourd’hui composée de jeunes diplômés, prêts à entrer sur le marché du travail ! Avis aux recruteurs X, les « zigrecs » arrivent !
Les Jeudis
haut de page Haut de page
Publié le 13/10/2007 11:15:08 © Copyright LesJeudis
Avant vous, on parlait de la génération X. Après vous, on parle désormais de génération Z.
Vous, enfant de la génération Y, enfant du millénaire, écho-boomer… savez-vous réellement ce que cette expression sous-entend ?
Portrait de la génération de l’ère technologique, que les sociologues aiment tant étudier…
Désignation :
Génération Y. Elle fait suite à la génération X 1964-1977 et précède la génération Z des enfants nés après 1994.
Date de naissance : Population des occidentaux nés entre 1978 et 1994
Signes distinctifs :
Plus nombreuse que la génération X, la génération Y représente près de 20% de la population française (soit 13 millions d’individus).
Entre innovations technologiques et événements historiques, la génération Y a été le témoin d’un monde en perpétuelle évolution. Pendant ces 16 années, les enfants du millénaire ont assistés à l’apparition du numérique, de l’Internet fet du jeu vidéo, de la transformation de leur dessin animés en animations 3D… Mais de grands bouleversements de la fin du 20ème siècle, comme la chute du mur de Berlin, le SIDA ou encore Tchernobyl ont également marqué au fer rouge cette génération.
Leur situation :
*
Quittent le nid familial tardivement et étudient plus longtemps
*
Sont souvent issus de familles monoparentales ou recomposées
*
Aiment généralement les voyages et les sorties
*
Recherchent la stabilité dans leur vie personnelle et professionnelle
Leur mode de vie :
*
Adeptes de la restauration rapide donc ont tendance à l’obésité
*
Ne jurent que par la rapidité des communications et d’accès à l’information
*
Ouverts à la diversité culturelle, ethnique ou sexuelle…
*
Curieux et touches à tout, avides d’expériences insolites
Au travail :
*
Préfèrent les horaires de travail flexibles
*
N’aiment travailler qu’avec les logiciels et ordinateurs les plus performants et les plus rapides
*
Sont sensibles aux entretiens individuels et aux primes
*
Cherchent à faire progresser leur carrière tout en gardant un équilibre entre leur vie privée et leur vie professionnelle
*
Attendent que leur patron soit compréhensif vis-à-vis de leurs conditions de travail
Attention, la génération Y est aujourd’hui composée de jeunes diplômés, prêts à entrer sur le marché du travail ! Avis aux recruteurs X, les « zigrecs » arrivent !
Les Jeudis
haut de page Haut de page
Y aura-t-il une génération e-book?
Ce livre de poche électronique a été lancé sur le site Amazon.com le 19 novembre 2007. Nommé Kindle, il est ici posé sur un vrai livre en papier
Ce livre de poche électronique a été lancé sur le site Amazon.com le 19 novembre 2007. Nommé Kindle, il est ici posé sur un vrai livre en papier. (AFP)
Bruno Patino, président de Télérama et du Monde Interactif, remettait le 30 juin dernier au ministère de la Culture, son rapport sur le livre numérique en France. L’e-book est en passe de devenir un incontournable de la lecture dans des domaines aussi variés que l’édition scientifique, technique, médicale ou juridique… sans compter les grands quotidiens d’information ou les encyclopédies qui se consultent en ligne. Un livre numérique ? qu’est-ce qui change donc du livre papier? plus de papier justement, mais un fi chier disponible sur ordinateur par téléchargement ou abonnement, et présentant un contenu variable selon la demande (un extrait, l’œuvre intégrale, des bonus…)
DE LA TRADITION À LA MODERNITÉ"
Ce livre de poche électronique a été lancé sur le site Amazon.com le 19 novembre 2007. Nommé Kindle, il est ici posé sur un vrai livre en papier. (AFP)
Bruno Patino, président de Télérama et du Monde Interactif, remettait le 30 juin dernier au ministère de la Culture, son rapport sur le livre numérique en France. L’e-book est en passe de devenir un incontournable de la lecture dans des domaines aussi variés que l’édition scientifique, technique, médicale ou juridique… sans compter les grands quotidiens d’information ou les encyclopédies qui se consultent en ligne. Un livre numérique ? qu’est-ce qui change donc du livre papier? plus de papier justement, mais un fi chier disponible sur ordinateur par téléchargement ou abonnement, et présentant un contenu variable selon la demande (un extrait, l’œuvre intégrale, des bonus…)
DE LA TRADITION À LA MODERNITÉ"
lundi 3 novembre 2008
How the Net Generation is Redefining Work, Culture, Media - Digital Journal: Your News Network
Digital Journal — The wired generation of the 21st century thinks differently…literally. That is the premise of Don Tapscott’s upcoming book Grown Up Digital: How the Net Generation is Changing the World, a sequel to his 1999 book Growing Up Digital. The new book looks at how the Net generation is redefining today’s workplace, marketplace, family dynamic and media culture.
As Tapscott defines it, the Net generation is between 11 and 30, the baby boom echo numbering 8 million people in Canada. Tapscott, based in Toronto, explains some of the more obvious characteristics of these connected consumers: they are less passive and more active when they interact with technology; they want freedom, choice and mobility; and they are the first generation surrounded by cellphones, computers and video games.
While the boomers came home to turn on TV, Tapscott says in an interview with DigitalJournal.com, “the digital generation comes home to turn on their computers. They have three windows open in their browser, they’re listening to MP3s, texting on their cell, maybe playing video games. And they aren’t passive, but rather active initiators.”
Part of that engagement is due to how their brains are wired differently. The brains of the Net generation are better managers of non-textual information like graphics, Tapscott notes. The short term active working memory is also strong in these kids, he says, which allows them to multi-task with their various technologies.
But wouldn’t all the information on the Web and through their cellphones be overwhelmingly inundating? “Kids have developed better coping mechanisms to understand what’s true and what’s not,” Tapscott points out.
Grown Up Digital – due Nov. 14 – also focuses on how the digital generation is changing the workforce. These employees are “scrutinizers and authenticators,” Tapscott says, “and they love to collaborate. This generations loves speed because they are very impatient.” This trait should sound familiar to anyone who’s seen a teen throw a temper tantrum because the Internet connection has slowed to a crawl.
Tapscott previously wrote Wikinomics, a book well known to anyone following user-generated content and crowdsourcing. It was only natural for the author to touch on the collaborative efforts of the digital generation in his forthcoming book. “These young people want to share info more than any other generation,” he says. “The boomers viewed knowledge as power, so they hoarded it. The Net generation is open to sharing information.”
But with that openness comes concerns about information privacy. Tapscott says we are in a unique period of history where there is unprecedented access to another’s life, but also new issues about how to protect privacy. “This generation has to realize that spilling your guts online may come back to haunt you.”
Young people today have better bullshit detectors, Tapscott bluntly points out. “They are familiar with certain sources, and can tell what’s true or not,” he says. Just like familiar media brands like CBS and New York Times have been trusted, the digital generation is learning to trust respected bloggers and citizen journalists.
Speaking of citizen media, Tapscott mentions how this generation consumes news differently. They don’t read physical newspapers but scour news online. They read a Web page in a hypertext way, too, bouncing their eyes from link to link and finding the info that matters to them.
Almost in an opposite trajectory to Tapscott’s theories is the thesis found in a recent book titled The Dumbest Generation: How the Digital Age Stupefies Young Americans and Jeopardizes Our Future. Tapscott says he is familiar with author Mark Bauerlein, and think the idea of kids being dumber than before is pure hogwash.
“His theory isn’t supported by data,” Tapscott says. “When people think about the word ‘dumb’, they think lacking intelligence. But IQ scores have risen every year, SAT scores are up and this generation is incredibly engaged politically. The author is pining for the days when everyone had a copy of Shakespeare’s complete works.”
As Tapscott defines it, the Net generation is between 11 and 30, the baby boom echo numbering 8 million people in Canada. Tapscott, based in Toronto, explains some of the more obvious characteristics of these connected consumers: they are less passive and more active when they interact with technology; they want freedom, choice and mobility; and they are the first generation surrounded by cellphones, computers and video games.
While the boomers came home to turn on TV, Tapscott says in an interview with DigitalJournal.com, “the digital generation comes home to turn on their computers. They have three windows open in their browser, they’re listening to MP3s, texting on their cell, maybe playing video games. And they aren’t passive, but rather active initiators.”
Part of that engagement is due to how their brains are wired differently. The brains of the Net generation are better managers of non-textual information like graphics, Tapscott notes. The short term active working memory is also strong in these kids, he says, which allows them to multi-task with their various technologies.
But wouldn’t all the information on the Web and through their cellphones be overwhelmingly inundating? “Kids have developed better coping mechanisms to understand what’s true and what’s not,” Tapscott points out.
Grown Up Digital – due Nov. 14 – also focuses on how the digital generation is changing the workforce. These employees are “scrutinizers and authenticators,” Tapscott says, “and they love to collaborate. This generations loves speed because they are very impatient.” This trait should sound familiar to anyone who’s seen a teen throw a temper tantrum because the Internet connection has slowed to a crawl.
Tapscott previously wrote Wikinomics, a book well known to anyone following user-generated content and crowdsourcing. It was only natural for the author to touch on the collaborative efforts of the digital generation in his forthcoming book. “These young people want to share info more than any other generation,” he says. “The boomers viewed knowledge as power, so they hoarded it. The Net generation is open to sharing information.”
But with that openness comes concerns about information privacy. Tapscott says we are in a unique period of history where there is unprecedented access to another’s life, but also new issues about how to protect privacy. “This generation has to realize that spilling your guts online may come back to haunt you.”
Young people today have better bullshit detectors, Tapscott bluntly points out. “They are familiar with certain sources, and can tell what’s true or not,” he says. Just like familiar media brands like CBS and New York Times have been trusted, the digital generation is learning to trust respected bloggers and citizen journalists.
Speaking of citizen media, Tapscott mentions how this generation consumes news differently. They don’t read physical newspapers but scour news online. They read a Web page in a hypertext way, too, bouncing their eyes from link to link and finding the info that matters to them.
Almost in an opposite trajectory to Tapscott’s theories is the thesis found in a recent book titled The Dumbest Generation: How the Digital Age Stupefies Young Americans and Jeopardizes Our Future. Tapscott says he is familiar with author Mark Bauerlein, and think the idea of kids being dumber than before is pure hogwash.
“His theory isn’t supported by data,” Tapscott says. “When people think about the word ‘dumb’, they think lacking intelligence. But IQ scores have risen every year, SAT scores are up and this generation is incredibly engaged politically. The author is pining for the days when everyone had a copy of Shakespeare’s complete works.”
Intégration au travail des nouvelles générations: au-delà de la nécessité, un atout - Page 2
Intégration au travail des nouvelles générations: au-delà de la nécessité, un atout
André Ouellet -29/10/2008
Ayant naturellement intégré les TI à leur vie, les personnes nées à partir des années 1980 ont forcément une vision différente du monde du travail. Souvent perçues comme problématiques par les entreprises qui les engagent ou cherchent à les engager, elles peuvent pourtant apporter de précieuses compétences aux organisations.
Repères : la génération Y et les TIC au travail
À l'intention des gestionnaires de PME, Emploi Québec a publié le guide Comment apprivoiser la génération Y. On y trouve des conseils et des suggestions pour attirer la génération Y et la conserver à son emploi.
Le Digital Journal a réalisé une entrevue avec l'auteur Don Tapscott, qui fait paraître son nouveau livre : Growing Up Digital: How the Net Generation is Changing the World.
Le site du Boston Globe dresse un large portrait de la génération N aux États-Unis.
Le site La Toile des recruteurs, conçu pour des spécialistes des RH, présente aussi un profil de la nouvelle génération.
Un site britannique spécialisé en gestion des RH publie sur la génération Y quelques réflexions et statistiques, dont plusieurs pourraient s'appliquent chez nous aussi.
Le site New Learning Playbook fait état des efforts déployés chez Sun Microsystems afin d'adapter les méthodes de travail à la génération numérique.
Le site français La case de l'Oncle Tom donne un point de vue d'outre-Atlantique sur le phénomène de l'intégration de la nouvelle génération au monde du travail.
Un autre site français, Génération Y 2.0, propose divers articles sur la jeune génération et leur intégration au monde du travail.
Selon le blogue Wikinomics, la sécurité des TI est appelée à évoluer en fonction du Web 2.0 et de la génération N.
Destiné aux professionnels de la sécurité de l'information, le SC Magazine traite lui aussi des mesures de sécurité à prendre en regard de la génération du iPod.
Le site de Houghton Mifflin Harcourt Learning Technology, un fournisseur de solutions logicielles dans le secteur de l'éducation, publie un article sur la relation entre l'utilisation constante de la technologie par la jeune génération et les bonnes manières.
Perspectives : la génération Y et les TIC au travail
De l'espoir pour la future main-d'oeuvre en TI
Jean-François Ferland
Après des années de recul, les demandes d'admission dans certains programmes en technologies de l'information au collégial seraient à la hausse en 2007 et 2008. L'industrie doit quand même poursuivre son opération charme.
Savoir exploiter les réseaux sociaux
André Ouellet
Bien que l'utilité des réseaux sociaux ne soulève plus beaucoup de doutes, les entreprises doivent encore apprendre à en tirer le plein potentiel.
L'harmonie intergénérationnelle, facteur de santé dans l'industrie des TI
André Ouellet
L'intégration de la génération Y dans l'effectif des organisations n'est pas une tâche facile. Il faut développer une nouvelle philosophie de gestion des ressources humaines, adaptée aux caractéristiques de ce groupe d'âge, tout en prenant garde de ne pas indisposer les autres employés.
Au-delà et aux devants de la pénurie
Jean-François Ferland
Se mettre en valeur, se démarquer, être agile et réactif. Ce ne sont plus les ressources, mais les entreprises qui doivent s'activer pour combler les postes en TI et conserver leurs employés.
Pénurie de main-d'oeuvre : des employeurs passent à l'action
Jean-François Ferland
En réaction aux constats inquiétants d'un rapport du Conference Board, Bell Canada et maintes organisations établiront en 2008 une coalition pour assurer une relève en TI.
Pénurie de main-d'oeuvre à l'horizon
Alain Beaulieu
Le jeune âge du secteur des TIC le prémunira-t-il du choc démographique qui se prépare au Canada, alors que les baby-boomers quitteront en masse le marché du travail et que la relève sera insuffisante? Il semblerait que non.
André Ouellet -29/10/2008
Ayant naturellement intégré les TI à leur vie, les personnes nées à partir des années 1980 ont forcément une vision différente du monde du travail. Souvent perçues comme problématiques par les entreprises qui les engagent ou cherchent à les engager, elles peuvent pourtant apporter de précieuses compétences aux organisations.
Repères : la génération Y et les TIC au travail
À l'intention des gestionnaires de PME, Emploi Québec a publié le guide Comment apprivoiser la génération Y. On y trouve des conseils et des suggestions pour attirer la génération Y et la conserver à son emploi.
Le Digital Journal a réalisé une entrevue avec l'auteur Don Tapscott, qui fait paraître son nouveau livre : Growing Up Digital: How the Net Generation is Changing the World.
Le site du Boston Globe dresse un large portrait de la génération N aux États-Unis.
Le site La Toile des recruteurs, conçu pour des spécialistes des RH, présente aussi un profil de la nouvelle génération.
Un site britannique spécialisé en gestion des RH publie sur la génération Y quelques réflexions et statistiques, dont plusieurs pourraient s'appliquent chez nous aussi.
Le site New Learning Playbook fait état des efforts déployés chez Sun Microsystems afin d'adapter les méthodes de travail à la génération numérique.
Le site français La case de l'Oncle Tom donne un point de vue d'outre-Atlantique sur le phénomène de l'intégration de la nouvelle génération au monde du travail.
Un autre site français, Génération Y 2.0, propose divers articles sur la jeune génération et leur intégration au monde du travail.
Selon le blogue Wikinomics, la sécurité des TI est appelée à évoluer en fonction du Web 2.0 et de la génération N.
Destiné aux professionnels de la sécurité de l'information, le SC Magazine traite lui aussi des mesures de sécurité à prendre en regard de la génération du iPod.
Le site de Houghton Mifflin Harcourt Learning Technology, un fournisseur de solutions logicielles dans le secteur de l'éducation, publie un article sur la relation entre l'utilisation constante de la technologie par la jeune génération et les bonnes manières.
Perspectives : la génération Y et les TIC au travail
De l'espoir pour la future main-d'oeuvre en TI
Jean-François Ferland
Après des années de recul, les demandes d'admission dans certains programmes en technologies de l'information au collégial seraient à la hausse en 2007 et 2008. L'industrie doit quand même poursuivre son opération charme.
Savoir exploiter les réseaux sociaux
André Ouellet
Bien que l'utilité des réseaux sociaux ne soulève plus beaucoup de doutes, les entreprises doivent encore apprendre à en tirer le plein potentiel.
L'harmonie intergénérationnelle, facteur de santé dans l'industrie des TI
André Ouellet
L'intégration de la génération Y dans l'effectif des organisations n'est pas une tâche facile. Il faut développer une nouvelle philosophie de gestion des ressources humaines, adaptée aux caractéristiques de ce groupe d'âge, tout en prenant garde de ne pas indisposer les autres employés.
Au-delà et aux devants de la pénurie
Jean-François Ferland
Se mettre en valeur, se démarquer, être agile et réactif. Ce ne sont plus les ressources, mais les entreprises qui doivent s'activer pour combler les postes en TI et conserver leurs employés.
Pénurie de main-d'oeuvre : des employeurs passent à l'action
Jean-François Ferland
En réaction aux constats inquiétants d'un rapport du Conference Board, Bell Canada et maintes organisations établiront en 2008 une coalition pour assurer une relève en TI.
Pénurie de main-d'oeuvre à l'horizon
Alain Beaulieu
Le jeune âge du secteur des TIC le prémunira-t-il du choc démographique qui se prépare au Canada, alors que les baby-boomers quitteront en masse le marché du travail et que la relève sera insuffisante? Il semblerait que non.
vendredi 31 octobre 2008
Le Web modifie la prise de décision chez la génération Y
Le Net à haute dose rend les moins de trente ans capables d'aller plus vite à l'essentiel. Mais provoque des difficultés de concentration. Des conclusions à ne pas ignorer pour les entreprises, qui voient arriver ces utilisateurs dans leurs rangs.
Publié le 28 Octobre 2008
Jeune femme
L'UCLA annonçait récemment que la recherche sur Internet pouvait stimuler les zones du cerveau qui régissent la prise de décision et le raisonnement complexe. Processus permettant d'améliorer les capacités de mémorisation des personnes d'âge mûr. Reste que si la génération des plus de cinquante ans ne passe pas ses journées sur le Web, un grand nombre des individus de la génération Y s'y consacre totalement. Une habitude qui modifie partiellement le fonctionnement traditionnel du cerveau de ces "digital natives", souligne le même neuroscientifique à l'origine de la première étude, Gary Small. Résultat : les jeunes qui passent plus de neuf heures par jour devant un écran sont plus capables de prendre des décisions rapides et de filtrer efficacement l'information.
Créativité et rapidité, mais difficulté à se concentrer
Ces mêmes utilisateurs se montrent également plus créatifs. Revers de la médaille : ils ont du mal à se concentrer, et à assimiler un grand nombre de données. Selon Gary Small, le cerveau est en effet très sensible aux changements de son environnement, comme celui apporté par la généralisation des technologies. "Si vous répétez une même tâche régulièrement, cela renforcera certains de vos circuits neuronaux, et en laissera d'autres de côté", explique-t-il à Reuters. Autre "effet secondaire" du Web et de l'informatique : la tendance à se replier dans le monde virtuel.
Concilier aptitudes technologiques et sociales
Le petit génie de demain ne sera du coup pas celui capable de réaliser un nombre important de choses sur son PC, mais celui qui arrivera à concilier vie virtuelle et vie réelle, compétences technologiques et sociales. "La future élite sera celle qui sera capable de savoir quand il faut répondre par email ou de vive voix", ajoute le chercheur. Des compétences permettant du coup une meilleure intégration en entreprise et une plus grande efficacité. C'est pourquoi le chercheur préconise - sans grande originalité - aux travailleurs de demain de "décrocher" régulièrement des multiples écrans sur lesquels ils se rendent. A noter : Gary Small développe ces arguments au sein de l'ouvrage iBrain : surviving the technological alteration of the modern mind.
Publié le 28 Octobre 2008
Jeune femme
L'UCLA annonçait récemment que la recherche sur Internet pouvait stimuler les zones du cerveau qui régissent la prise de décision et le raisonnement complexe. Processus permettant d'améliorer les capacités de mémorisation des personnes d'âge mûr. Reste que si la génération des plus de cinquante ans ne passe pas ses journées sur le Web, un grand nombre des individus de la génération Y s'y consacre totalement. Une habitude qui modifie partiellement le fonctionnement traditionnel du cerveau de ces "digital natives", souligne le même neuroscientifique à l'origine de la première étude, Gary Small. Résultat : les jeunes qui passent plus de neuf heures par jour devant un écran sont plus capables de prendre des décisions rapides et de filtrer efficacement l'information.
Créativité et rapidité, mais difficulté à se concentrer
Ces mêmes utilisateurs se montrent également plus créatifs. Revers de la médaille : ils ont du mal à se concentrer, et à assimiler un grand nombre de données. Selon Gary Small, le cerveau est en effet très sensible aux changements de son environnement, comme celui apporté par la généralisation des technologies. "Si vous répétez une même tâche régulièrement, cela renforcera certains de vos circuits neuronaux, et en laissera d'autres de côté", explique-t-il à Reuters. Autre "effet secondaire" du Web et de l'informatique : la tendance à se replier dans le monde virtuel.
Concilier aptitudes technologiques et sociales
Le petit génie de demain ne sera du coup pas celui capable de réaliser un nombre important de choses sur son PC, mais celui qui arrivera à concilier vie virtuelle et vie réelle, compétences technologiques et sociales. "La future élite sera celle qui sera capable de savoir quand il faut répondre par email ou de vive voix", ajoute le chercheur. Des compétences permettant du coup une meilleure intégration en entreprise et une plus grande efficacité. C'est pourquoi le chercheur préconise - sans grande originalité - aux travailleurs de demain de "décrocher" régulièrement des multiples écrans sur lesquels ils se rendent. A noter : Gary Small développe ces arguments au sein de l'ouvrage iBrain : surviving the technological alteration of the modern mind.
Comment les entreprises doivent-elles gérer la génération Y Par Carlos Diaz, CEO de bluekiwi Software
Par Carlos Diaz, CEO de bluekiwi Software
jeudi 30 octobre 2008
Ils sont nés après 1978 et succèdent à la génération X (1) qui a elle-même pris la suite des baby boomers. Ils monopolisent l'attention en raison de leurs traits de personnalité qui bouleversent leur rapport à la société, à l'entreprise et au travail. Eux, ce sont ceux qu'on surnomme la génération Y.
Nés de parents surinvestis dans leur travail, les « Y » sont individualistes et débrouillards et n'ont pas l'intention de perdre leur vie à la gagner. Pragmatiques, seuls l'action et le résultat comptent, ils rejettent tout ce qu'ils jugent déconnecté de la réalité. Ils n'ont pas vraiment connu le monde d'avant Internet. Vie "réelle" et vie "en ligne" se confondent et ils ont une prédilection pour le fonctionnement en réseaux, les échanges permanents, l'immédiateté du résultat.
Habituée à solliciter ses contacts pour s'informer, cette génération fait peu confiance à la « parole officielle », que ce soit celle de l'entreprise, du monde politique, religieux ou syndical. Rompue dès son plus jeune âge à utiliser simultanément plusieurs médias, elle est devenue multitâches et peut à la fois lire un document, participer à une discussion sur messagerie instantanée, discuter avec vous et écouter de la musique.
Appliquée au monde de l'entreprise, cette culture peut inquiéter car elle ne ressemble en rien à celle des aînés. Le Y est un « surfeur » dans tous les sens du terme. Il surfe sur les projets et les idées comme sur les réseaux : pragmatique, il n'a pas d'a priori et sait s'adapter en permanence au contexte pour changer de stratégie. Impatient, le Y veut des résultats rapides. Il va droit au but, veut communiquer de manière instantanée avec la bonne personne, avoir une réponse immédiate.
Le Y est en apprentissage permanent
Habitué à un monde qui change vite, il trouve logique d'avoir accès à toute l'information sans aucun cloisonnement. Vivant de manière connectée et très sensible à la possibilité de savoir en permanence ce que font les autres, il exige cette même visibilité dans l'entreprise considérant qu'on ne peut agir efficacement ensemble sans avoir une vision globale de ce font les autres et sans pouvoir interagir directement avec eux.
Dernier point, l'équilibre entre travail et vie privée n'est pas négociable. Le Y est demandeur d'horaires flexibles, se sent plus engagé par un objectif à atteindre que par la nécessité d'être physiquement présent dans l'entreprise et imagine mal oublier sa vie personnelle en arrivant au bureau. Enfin, pragmatisme et exemple parental aidant, il ne croit ni aux promesses ni à l'emploi à vie. Le Y n'hésitera pas à quitter son emploi s'il trouve mieux ailleurs, s'il n'apprend rien, s'il ressent un déficit de confiance ou encore s'il n'a pas l'impression de « vivre » au travail.
Un collaborateur et candidat d'un nouveau type
Quoiqu'il en soit, avant de s'engager, le Y aura vérifié la compatibilité de la culture d'entreprise avec ses propres attentes : il se sera renseigné, aura sollicité son réseau, fait un comparatif grâce aux informations trouvées sur Internet.
Le Y n'est pas seulement un nouveau profil de collaborateur, c'est un nouveau type de candidat avec qui il faut inter (agir) différemment, bien en amont du processus de recrutement.
L'entreprise qui voit arriver des flots sans cesse plus importants de Y sur le marché du travail peut adopter deux attitudes.
La première est de s'éreinter à faire rentrer ses nouvelles recrues dans le moule. Choix court-termiste qui ne fait que repousser l'inéluctable. Acculturation signifie souvent frustration et tout est question d'offre et de demande : demain seuls les Y frapperont aux portes de l'entreprise. La seconde est de faciliter l'arrivée de cette génération afin de préparer l'avenir, de gagner en agilité et d'adopter au plus vite cette culture du réseau qui alimentera la croissance future. L'occasion pour l'entreprise de prendre les choses en main aujourd'hui plutôt qu'être sur la défensive.
L'enjeu est donc clair : faciliter l'intégration de ces nouveaux profils, en se servant de leurs capacités comme d'un catalyseur et faire en sorte que leurs spécificités servent efficacement les objectifs de l'entreprise.
Y et « boomers » : un duo gagnant -gagnant !
Plus encore : nous sommes en présence d'une génération à l'aise avec de nouvelles pratiques, de nouveaux outils mais qui découvre le monde du travail et doit apprendre à aligner lesdites pratiques avec des besoins professionnels. A l'autre extrémité de la pyramide des âges de l'entreprise se trouve une génération ayant une maîtrise profonde des enjeux professionnels mais ne pouvant visualiser l'apport des outils et pratiques de la génération Y par méconnaissance du champ des possibles.
Il est dans l'intérêt même de l'entreprise de favoriser les échanges entre ces deux types de population pour permettre aux uns d'utiliser leurs forces dans un contexte professionnel et aux autres de résoudre leurs problématiques en s'appuyant sur ce qui est possible aujourd'hui. Le tout favorisant, de plus, le transfert de connaissance entre générations et reposant sur les principes mêmes des réseaux informels.
___________________
(1) Traditionnellement les appellations Baby Boomers, X et Y correspondent aux catégories d'ages suivantes
Baby boomers : 1943 - 1958
Génération X : 1960 - 1975
Génération Y : 1975 - 1994
La Génération X était, à l'origine, connue sous le nom génération "Baby Bust", dû au faible taux de natalité en comparaison à la période du Baby-boom. Plus tard, le terme Génération X a été adopté et il a été conservé. Le terme Génération X a d'abord été utilisé en Angleterre en 1964 par Jane Deverson.
(Source : Wikipedia)
jeudi 30 octobre 2008
Ils sont nés après 1978 et succèdent à la génération X (1) qui a elle-même pris la suite des baby boomers. Ils monopolisent l'attention en raison de leurs traits de personnalité qui bouleversent leur rapport à la société, à l'entreprise et au travail. Eux, ce sont ceux qu'on surnomme la génération Y.
Nés de parents surinvestis dans leur travail, les « Y » sont individualistes et débrouillards et n'ont pas l'intention de perdre leur vie à la gagner. Pragmatiques, seuls l'action et le résultat comptent, ils rejettent tout ce qu'ils jugent déconnecté de la réalité. Ils n'ont pas vraiment connu le monde d'avant Internet. Vie "réelle" et vie "en ligne" se confondent et ils ont une prédilection pour le fonctionnement en réseaux, les échanges permanents, l'immédiateté du résultat.
Habituée à solliciter ses contacts pour s'informer, cette génération fait peu confiance à la « parole officielle », que ce soit celle de l'entreprise, du monde politique, religieux ou syndical. Rompue dès son plus jeune âge à utiliser simultanément plusieurs médias, elle est devenue multitâches et peut à la fois lire un document, participer à une discussion sur messagerie instantanée, discuter avec vous et écouter de la musique.
Appliquée au monde de l'entreprise, cette culture peut inquiéter car elle ne ressemble en rien à celle des aînés. Le Y est un « surfeur » dans tous les sens du terme. Il surfe sur les projets et les idées comme sur les réseaux : pragmatique, il n'a pas d'a priori et sait s'adapter en permanence au contexte pour changer de stratégie. Impatient, le Y veut des résultats rapides. Il va droit au but, veut communiquer de manière instantanée avec la bonne personne, avoir une réponse immédiate.
Le Y est en apprentissage permanent
Habitué à un monde qui change vite, il trouve logique d'avoir accès à toute l'information sans aucun cloisonnement. Vivant de manière connectée et très sensible à la possibilité de savoir en permanence ce que font les autres, il exige cette même visibilité dans l'entreprise considérant qu'on ne peut agir efficacement ensemble sans avoir une vision globale de ce font les autres et sans pouvoir interagir directement avec eux.
Dernier point, l'équilibre entre travail et vie privée n'est pas négociable. Le Y est demandeur d'horaires flexibles, se sent plus engagé par un objectif à atteindre que par la nécessité d'être physiquement présent dans l'entreprise et imagine mal oublier sa vie personnelle en arrivant au bureau. Enfin, pragmatisme et exemple parental aidant, il ne croit ni aux promesses ni à l'emploi à vie. Le Y n'hésitera pas à quitter son emploi s'il trouve mieux ailleurs, s'il n'apprend rien, s'il ressent un déficit de confiance ou encore s'il n'a pas l'impression de « vivre » au travail.
Un collaborateur et candidat d'un nouveau type
Quoiqu'il en soit, avant de s'engager, le Y aura vérifié la compatibilité de la culture d'entreprise avec ses propres attentes : il se sera renseigné, aura sollicité son réseau, fait un comparatif grâce aux informations trouvées sur Internet.
Le Y n'est pas seulement un nouveau profil de collaborateur, c'est un nouveau type de candidat avec qui il faut inter (agir) différemment, bien en amont du processus de recrutement.
L'entreprise qui voit arriver des flots sans cesse plus importants de Y sur le marché du travail peut adopter deux attitudes.
La première est de s'éreinter à faire rentrer ses nouvelles recrues dans le moule. Choix court-termiste qui ne fait que repousser l'inéluctable. Acculturation signifie souvent frustration et tout est question d'offre et de demande : demain seuls les Y frapperont aux portes de l'entreprise. La seconde est de faciliter l'arrivée de cette génération afin de préparer l'avenir, de gagner en agilité et d'adopter au plus vite cette culture du réseau qui alimentera la croissance future. L'occasion pour l'entreprise de prendre les choses en main aujourd'hui plutôt qu'être sur la défensive.
L'enjeu est donc clair : faciliter l'intégration de ces nouveaux profils, en se servant de leurs capacités comme d'un catalyseur et faire en sorte que leurs spécificités servent efficacement les objectifs de l'entreprise.
Y et « boomers » : un duo gagnant -gagnant !
Plus encore : nous sommes en présence d'une génération à l'aise avec de nouvelles pratiques, de nouveaux outils mais qui découvre le monde du travail et doit apprendre à aligner lesdites pratiques avec des besoins professionnels. A l'autre extrémité de la pyramide des âges de l'entreprise se trouve une génération ayant une maîtrise profonde des enjeux professionnels mais ne pouvant visualiser l'apport des outils et pratiques de la génération Y par méconnaissance du champ des possibles.
Il est dans l'intérêt même de l'entreprise de favoriser les échanges entre ces deux types de population pour permettre aux uns d'utiliser leurs forces dans un contexte professionnel et aux autres de résoudre leurs problématiques en s'appuyant sur ce qui est possible aujourd'hui. Le tout favorisant, de plus, le transfert de connaissance entre générations et reposant sur les principes mêmes des réseaux informels.
___________________
(1) Traditionnellement les appellations Baby Boomers, X et Y correspondent aux catégories d'ages suivantes
Baby boomers : 1943 - 1958
Génération X : 1960 - 1975
Génération Y : 1975 - 1994
La Génération X était, à l'origine, connue sous le nom génération "Baby Bust", dû au faible taux de natalité en comparaison à la période du Baby-boom. Plus tard, le terme Génération X a été adopté et il a été conservé. Le terme Génération X a d'abord été utilisé en Angleterre en 1964 par Jane Deverson.
(Source : Wikipedia)
Inscription à :
Articles (Atom)
Articles
