10 Ways Generation Y Will Change the Workplace
Published by Ryan Healy on May 23rd, 2008 in Work/Life, Generation Y
There’s no doubt that Generation Y will fundamentally change corporate America. It’s already started. Managing Gen Y is the hot topic among consultants, Human Resource executives and talent management professionals. For a Gen Yer like me, this is great news.
We have a voice, and we have the ear of the decision makers. Not bad for a group of lazy, entitled, twentysomethings. We’ve learned the importance of balancing work and life from our overworked parents, and we’ve watched our older siblings and cousins struggle with their baby boomer bosses who refuse to retire. Now we’re primed to change the workplace for the better. Here’s how we’ll do it.
1. We’ll Hold Only Productive Meetings
Meetings are important, sometimes. A good meeting will pull everyone to the same page while motivating them to get the work done. It’s rare when that should take more than 30 minutes. Efficiency is the name of the game with Gen Y. We know that a drawn out meeting really means, “we have no idea what we’re doing,” and these time suckers actually halt productivity and stifle creativity, the qualities that they were supposed to encourage. As soon as Gen Y is running the show, watch wasted meeting time drop dramatically.
2. We’ll Shorten the Work Day
The work day is eight hours. Or so they say. A real work day for most of us, if you include the commute, lunch, breaks and maybe dinner, is at least 10 hours. But how many hours of the day are actually spent doing real work? I would guess about half. To truly balance work and life, you cannot mess around and waste time at the office. Gen Y knows this. We’re productivity machines; we will figure out how to get as much done in six to seven hours as the average boomer does with his eight.
3. We’ll Bring Back the Administrative Assistants
Back in the day, nearly everyone had a secretary. These days, you have to be a CEO or high level executive for a Fortune 500 company to have an assistant. Sure, this saves the company a ton, but Generation Y won’t stand for it much longer. We recognize the value of time. Two extra hours per day not filing papers and mailing checks adds up to over 500 extra hours per year that we can spend with family and friends. Even if it comes out of our own pocket, Gen Y will cough up the extra dough to get a part time or virtual assistant.
4. We’ll Redefine Retirement
Retirement is dead. It’s dead for a number of reasons, including the issues with social security and middle class America’s inability to save any money. But Gen Y will figure out how to save money to retire–we’re already demanding 401K’s and excellent benefits. However, we will re-invent retirement by taking multiple mini retirements instead of calling it quits a few years before its time to croak. Maybe in our late twenties we’ll take a few months just to travel the world. Then, as we approach parenthood and our kids grow up, we’ll take a year off to enjoy time with our family. Then we’ll return to work, refreshed and ready to go. When we hit 65, it will be the new 45 and we’ll have a solid 15 to 20 years left before we take our final, very brief, mini retirement.
5. We’ll Find Real Mentors
Gen Y is obsessed with career development. We understand the importance of great mentors and we seek them out. The problem is that many older workers weren’t effectively mentored and they don’t always know how to mentor Gen Y. When it’s Gen Y’s turn to be senior mentors, we’ll know how. As we seek mentors now we’ll learn what works and what doesn’t. And from the time we enter the workforce until the time we’re senior employees, the smartest Gen Yers will figure out how to mentor up. We will teach our older co-workers about new technologies and the power of online communities, and they will respond kindly by guiding us through the insane office politics that exist everywhere.
6. We’ll Restore Respect to the HR Department
Ten years ago, human resources got no respect. Today, companies are just beginning to see the importance. Gen Y recognizes that people make the company successful. Maybe it’s not tangible and maybe it’s not easy to see the direct ROI on keeping people happy, but happy people create successful organizations. All you need to do is take a look at Google, the company that’s quickly taking over the world, to see that happy people are successful people and successful people make a lot of money for themselves, and for the company. HR is not a cost center, its vital to the bottom line.
7. We’ll Promote Based on Emotional Intelligence
For some reason, companies assume that when you pay your dues and you know the business, you can be a manager. They’re wrong. The truth is that seniority does not make a good manager. People skills make a good manager. By the time Gen Y is running the world, we will be smart enough to promote people to managers because they can manage, not because they’ve worked for ten years. For managers, personal work must come a distant second to developing employees both personally and professionally. If you can’t help others, you don’t deserve a promotion to manager and you will be left behind.
8. We’ll Continue to Value What Our Parents Have to Offer
Sure, Gen Xers can laugh about it now, but Gen Yers respect our parents, and our parents are interested in every part of our lives, even when we’re 30. Don’t be surprised to see Gen Y employees giving their parents a tour of the office and calling up mom and dad for a little advice on their lunch break. It’s not about being babied or refusing to grow up, it’s about a level of mutual respect that Gen Y has for our parents and our parents have for us. My mother is coming to visit in a couple weeks, and guess what our plan for the day is? A tour of the office and a couple hours of work for each of us before we go out and do the tourist thing.
9. We’ll Enjoy Higher Starting Salaries
Sure, Gen Y is interested in volunteering, putting a halt to global warming and all that other good stuff, but we’re not our idealist parents. We watched our parents get laid off and we know that companies look out for themselves, so we do the same. Gen Yers will gladly accept a higher starting salary than promises of raises and promotions that we may never see. Additionally, all we have to do is go to Payscale.com or some other site to find out what the average starting salary is. Then we will ask for more, and we’ll probably get it, because we know we can get it elsewhere if your company won’t give it to us.
10. We’ll Re-invent the Performance Review
Semi-annual or annual performance reviews do not work. Gen Y wants constant feedback. If we’re only at a company for two years, we cannot wait for our one year review to find out how we’re doing. Gen Y will invent the on-the-spot performance review. The smartest companies will train their managers in giving frequent feedback, and the companies that don’t will get a quick reality check when their Gen Y employees demand them. Spot reviews lead to consistent improvement, and consistent improvement is what truly matters to Generation Y.
vendredi 12 décembre 2008
Nouvelle génération, nouvelle relation - Détail d'article
* Audrey Myrand-Langlois, Lesaffaires.com
* 11 décembre 2008
La relation entre les jeunes employés et leur employeur n’est plus du tout la même. L’arrivée des jeunes de la génération Y, habituée à prendre des décisions et jouir d’une liberté, bouleverse les façons de faire des entreprises.
Ces jeunes demandent plus de transparence et une meilleure communication avec leur gestionnaire.
« L’employeur dessine le terrain de jeux, mais ce sont les employés qui décident dorénavant quand et où ils jouent », explique Lyne Bouchard, chef de la stratégie chez DMR, une firme de consultation en technologie.
Avant, un individu devait se sentir privilégié de travailler pour une entreprise. Aujourd’hui, les employés de la nouvelle génération font un privilège à un employeur lorsqu’ils travaillent pour eux, commente Mme Bouchard en entrevue.
Dans cette capsule vidéo, Lyne Bouchard fait le bilan de l’arrivée de la Génération Internet (Netteté) sur le marché du travail. Elle explique aussi comment les entreprises doivent s’y prendre pour gérer, attirer et garder ces employés au sein de leur organisation.
* 11 décembre 2008
La relation entre les jeunes employés et leur employeur n’est plus du tout la même. L’arrivée des jeunes de la génération Y, habituée à prendre des décisions et jouir d’une liberté, bouleverse les façons de faire des entreprises.
Ces jeunes demandent plus de transparence et une meilleure communication avec leur gestionnaire.
« L’employeur dessine le terrain de jeux, mais ce sont les employés qui décident dorénavant quand et où ils jouent », explique Lyne Bouchard, chef de la stratégie chez DMR, une firme de consultation en technologie.
Avant, un individu devait se sentir privilégié de travailler pour une entreprise. Aujourd’hui, les employés de la nouvelle génération font un privilège à un employeur lorsqu’ils travaillent pour eux, commente Mme Bouchard en entrevue.
Dans cette capsule vidéo, Lyne Bouchard fait le bilan de l’arrivée de la Génération Internet (Netteté) sur le marché du travail. Elle explique aussi comment les entreprises doivent s’y prendre pour gérer, attirer et garder ces employés au sein de leur organisation.
mercredi 3 décembre 2008
Generation Y confronts economic crisis
STRUGGLE FOR JOBS
TheStar.com | living | Generation Y confronts economic crisis
As economy lurches, Generation Y members try to launch careers. Message is, stay positive
Nov 28, 2008 04:30 AM
Comments on this story (4)
Sunny Freeman
Staff Reporter
When Noah Schwartz began the second year of his MBA in September, he expected job prospects would be plentiful when he graduates next April.
But that was before the omnipresent "crisis" – you know, the international economic meltdown that causes Schwartz's professors to talk recession, worried baby boomers to discuss layoffs and retirement, and their children to rethink plans as they come of age in an era of economic uncertainty.
Schwartz, 26, says he's now more realistic about the chance of landing his dream job.
"I'm going to have to be a lot less picky," he says. "As a new grad, I'm worried I won't be able to get a good job right away.
"You'll really have to be the cream of crop to even just get an interview, with the way the market is."
Schwartz belongs to a generation of about 85 million tenacious, technologically savvy, multi-tasking North Americans born during a baby bulge in the 1980s.
The generation is so young – its oldest members are not yet 30 – that they have yet to forge one name for themselves, referred to, interchangeably, as Generation Y, the Echo Boomers, or the Millennium Generation.
As the baby boomers born after World War II now watch their pension savings drain, the members of Generation Y are embarking on their careers.
They make up about 17 per cent of the Canadian labour force, whereas baby boomers total about 40 per cent, according to a 2008 Randstad Canada report on the increasingly multi-generational workforce.
The university class of 2009 faces a tight labour market, making it harder to land the "perfect job," says Lauren Friese, 26, founder of talentegg.com, a Canadian career website for fellow recent grads.
And Gen Y job seekers – less willing than prior generations to stay in a career they are not happy with – "shouldn't expect to intern on Monday and have the job on Friday," she says.
During economic downturns, competition for jobs increases, says Terry Power, 44, managing director of the Randstad Canada employment agency. Existing employees are less inclined to change jobs, while companies use more temporary employees and many will wait for a recovery to recruit permanent employees.
But Generation Y shouldn't get their iPod headphones in a twist over the current career climate, employment experts say, because the health of the job market depends more on demographic trends than economic fundamentals.
Despite some short term "hiccups" in the economy, says Power, Gen Yers have "every reason to be optimistic" about finding a meaningful career.
This is partly owing to a wave of boomer retirements, which will accelerate over the next 20 years.
"There will be a prolonged period of baby boomers leaving the workforce and not as many people coming in behind them," Power says. "With previous downturns, you tended to see a lot of job cuts."
This time around, Power says, "we're continuing to see a significant demand from businesses, despite the economy. In a variety of fields, there are certainly not enough people to fill the jobs. (For instance), they don't have enough people in some IT positions and skilled trades."
Young grads also bring fresh ideas and new perspectives, and companies want that.
Employers are fighting a "war for talent" as fiercely as ever because, as boomer executives retire, Gen Yers with leadership potential can help companies weather the economic maelstrom.
Plus, their starting wages are significantly lower than the salary of a boomer with decades of experience, Power says.
Economic crisis aside, Gen Yers "hold the cards now," says Razor Suleman, 34, founder and CEO of I Love Rewards Inc., a Toronto corporate rewards and recognition firm with a mainly under-30 staff.
That's good news for Gen Y folks.
Not only do they expect the world from their employer, they believe that their work can change the world. Gen Yers have grown up during a technological revolution that has created a paradoxical generation, Power says.
They are simultaneously more worldly and more self-centred than prior generations.
"They've grown up in a world where they get what they want and quickly....They expect instant gratification because of their technology and, at the same time, this technology connects them like never before."
For MBA student Schwartz, there is a potentially positive picture despite his job worries.
He says, based on what they've learned at the Schulich School of Business, he and his fellow students believe there are opportunities now for meaningful change.
"It's an exciting time to be an upcoming graduate," Schwartz says. And he remains hopeful that he will eventually get the job of his dreams.
"With the baby boomer generation being set to retire in the coming years, we are the next leaders."
TheStar.com | living | Generation Y confronts economic crisis
As economy lurches, Generation Y members try to launch careers. Message is, stay positive
Nov 28, 2008 04:30 AM
Comments on this story (4)
Sunny Freeman
Staff Reporter
When Noah Schwartz began the second year of his MBA in September, he expected job prospects would be plentiful when he graduates next April.
But that was before the omnipresent "crisis" – you know, the international economic meltdown that causes Schwartz's professors to talk recession, worried baby boomers to discuss layoffs and retirement, and their children to rethink plans as they come of age in an era of economic uncertainty.
Schwartz, 26, says he's now more realistic about the chance of landing his dream job.
"I'm going to have to be a lot less picky," he says. "As a new grad, I'm worried I won't be able to get a good job right away.
"You'll really have to be the cream of crop to even just get an interview, with the way the market is."
Schwartz belongs to a generation of about 85 million tenacious, technologically savvy, multi-tasking North Americans born during a baby bulge in the 1980s.
The generation is so young – its oldest members are not yet 30 – that they have yet to forge one name for themselves, referred to, interchangeably, as Generation Y, the Echo Boomers, or the Millennium Generation.
As the baby boomers born after World War II now watch their pension savings drain, the members of Generation Y are embarking on their careers.
They make up about 17 per cent of the Canadian labour force, whereas baby boomers total about 40 per cent, according to a 2008 Randstad Canada report on the increasingly multi-generational workforce.
The university class of 2009 faces a tight labour market, making it harder to land the "perfect job," says Lauren Friese, 26, founder of talentegg.com, a Canadian career website for fellow recent grads.
And Gen Y job seekers – less willing than prior generations to stay in a career they are not happy with – "shouldn't expect to intern on Monday and have the job on Friday," she says.
During economic downturns, competition for jobs increases, says Terry Power, 44, managing director of the Randstad Canada employment agency. Existing employees are less inclined to change jobs, while companies use more temporary employees and many will wait for a recovery to recruit permanent employees.
But Generation Y shouldn't get their iPod headphones in a twist over the current career climate, employment experts say, because the health of the job market depends more on demographic trends than economic fundamentals.
Despite some short term "hiccups" in the economy, says Power, Gen Yers have "every reason to be optimistic" about finding a meaningful career.
This is partly owing to a wave of boomer retirements, which will accelerate over the next 20 years.
"There will be a prolonged period of baby boomers leaving the workforce and not as many people coming in behind them," Power says. "With previous downturns, you tended to see a lot of job cuts."
This time around, Power says, "we're continuing to see a significant demand from businesses, despite the economy. In a variety of fields, there are certainly not enough people to fill the jobs. (For instance), they don't have enough people in some IT positions and skilled trades."
Young grads also bring fresh ideas and new perspectives, and companies want that.
Employers are fighting a "war for talent" as fiercely as ever because, as boomer executives retire, Gen Yers with leadership potential can help companies weather the economic maelstrom.
Plus, their starting wages are significantly lower than the salary of a boomer with decades of experience, Power says.
Economic crisis aside, Gen Yers "hold the cards now," says Razor Suleman, 34, founder and CEO of I Love Rewards Inc., a Toronto corporate rewards and recognition firm with a mainly under-30 staff.
That's good news for Gen Y folks.
Not only do they expect the world from their employer, they believe that their work can change the world. Gen Yers have grown up during a technological revolution that has created a paradoxical generation, Power says.
They are simultaneously more worldly and more self-centred than prior generations.
"They've grown up in a world where they get what they want and quickly....They expect instant gratification because of their technology and, at the same time, this technology connects them like never before."
For MBA student Schwartz, there is a potentially positive picture despite his job worries.
He says, based on what they've learned at the Schulich School of Business, he and his fellow students believe there are opportunities now for meaningful change.
"It's an exciting time to be an upcoming graduate," Schwartz says. And he remains hopeful that he will eventually get the job of his dreams.
"With the baby boomer generation being set to retire in the coming years, we are the next leaders."
KM vs Social Media : la guerre qui s'annonce (sera douce) | Cluster21 : la communauté du digital, des médias à la e-démocratie...
Un article consacré aux rapports entre le KM et les technologies issues du web 2.0 pour l'entreprise déclenche actuellement de nombreuses réactions Outre-Manche. Je dis actuellement mais cela dure depuis presque un mois et demi maintenant. J'ai d'ailleurs un peu de mal à comprendre que la blogosphère KM francophone (ou la sphère tout court) ne l'ait pas déjà relayé. Aucun linkback sur Google ou Technorati! Bizarre, à moins que ce ne soit une simple confirmation de la thèse avancée par Venkatesh Rao.
De quoi s'agit-il?
Le 28 septembre ce chroniqueur du blog Enterprise 2.0 , publie un billet au titre accrocheur : Social Media VS Knowledge Management, a generational war.
Son propos est le suivant : le KM et les social medias, c'est à dire les applications d'entreprise issues du web 2.0, sont actuellement en guerre. Ils semblent tellement similaires que même les protagonistes des deux camps pensent qu'ils poursuivent les mêmes objectifs, et pourtant ce n'est selon lui pas le cas.
Cette guerre viendrait tout simplement du fait que le KM a été conçu par la génération des baby-boomers comme quelquechose de top-down au moment ou elle se rapprochait des postes de direction. De l'autre côté les médias sociaux sont une création de la génération millenium/Y, et cela entraîne d'iportantes différences dans la manière dont ils répondent au problème de la gestion des connaissances. Venkatesh Rao s'appuie pour cette démonstration sur l'ouvrage de Rob Salkowitz, Generation Blend, managing across the technology age, dont il détaille (de manière légèrement provocatrice) les points-clés (ici résumés) :
1. La génération X, qui se situe entre les deux, est pour l'instant assez neutre. Elle constitue l'avant-garde du KM classique mais nombre de ses membres sont aussi des porteurs du mouvement bottom-up (notamment les dirigeants des startups 2.0, cf. le billet "Les digital natives inventent le web qui leur ressemble"). Aux Etats-Unis, cette génération de 51 millions de personnes est coincée entre 78 millions de boomers et 80 millions de milleniums et saura, d'après l'auteur de l'article, faire le bon choix en temps voulu (pas difficile).
2. Le KM est en rapport avec l'idéologie, les médias sociaux avec le plaisir de bâtir.
3. Les boomers ne sont pas vraiment interessés par l'ingénierie et la complexité organisationnelle alors que les milleniums sont nés dedans.
4. Les milleniums n'essaient pas vraiment de comprendre le monde, "They seem happy understanding and working with their piece of the puzzle, trusting that the larger body politic will be manifesting and working according to a reasonable understanding of the world".
5. Les boomers s'expriment par des mots, les X et les milleniums par des actions.
Ventakesh Rao détaille ensuite les 5 dimensions technologiques de la guerre qu'il perçoit.
1. la recherche d'expertise n'est pas ce qui fait la valeur des médias sociaux. D'après lui c'est une fixation des boomers qui aiment l'autorité et traînent la nostalgie du leader d'opinion. Les milleniums voient plutôt l'expertise comme quelquechose de lié à un contexte, ils sont assez égalitaristes, chacun peut à un moment donné être expert.
2. les communautés en ligne actuelles ne sont pas du Usenet 3.0. Les modes communautaires ont évolué avec les 3 générations. Facebook correspond au modèle des milleniums, peu structuré et ouvert, en opposition avec le modèle du Usenet au contenu hyperstructuré à l'accès relativement contrôlé.
3. le RSS et les mashups sont plutôt génération X, motivés par la besoin de réutiliser le code (argument que je trouve assez peu clair d'ailleurs).
4. le web sémantique, né dans la même mouvance que le KM, n'est pas le prochain web mais plutôt le signe de la fin d'une époque. C'est la "revanche" des boomers pour imposer leur vision du monde et la refléter dans la structuration du contenu (ontologies et vocabulaire contrôlé).
5. SOA et SaaS reflètent la vision du monde d'une génération X qui tente de s'approprier la complexité de manière pragmatique. La notion assez métaphorique de "cloud" est au contraire très millenium.
Comment se finira cette guerre? Pas difficile à prévoir selon lui : le KM mourra de sa belle mort lorsque le dernier boomer Chief Knowledge Officer prendra sa retraite, il n'est d'ailleurs pas le seul à penser cela puisque Dave Snowden et Larry Prusak disaient à peu près la même chose en août dernier (Le KM est-il mort?). Selon lui il ne s'agira toutefois pas d'une victoire par défaut, mais plutôt de la meilleure idée, celle d'un "Social Media, force organique, protéiforme et créative" contre un "KM, structure fragile, mécanique, anxieuse, en proie à la peur".
Bien sûr l'auteur en fait un peu trop et reconnaît d'ailleurs aimer la provocation, bien sûr la vision générationnelle sur laquelle il s'appuie est un peu schématique, évidemment on peut être un X, voir un boomer et comprendre les enjeux des technologies 2.0 (en tout cas en avoir l'impression :-), il n'en reste pas moins que le discours de Rao interpelle et devrait faire réfléchir tous ceux qui actuellement "font du KM" dans les organisations ou de la recherche dans cette discipline, car leurs champs d'action respectifs pourraient bien se transformer radicalement dans les 10 ans à venir.
N'oublions pas qu'en France les derniers baby-boomers seront à la retraite vers 2020... Pas si loin.
De quoi s'agit-il?
Le 28 septembre ce chroniqueur du blog Enterprise 2.0 , publie un billet au titre accrocheur : Social Media VS Knowledge Management, a generational war.
Son propos est le suivant : le KM et les social medias, c'est à dire les applications d'entreprise issues du web 2.0, sont actuellement en guerre. Ils semblent tellement similaires que même les protagonistes des deux camps pensent qu'ils poursuivent les mêmes objectifs, et pourtant ce n'est selon lui pas le cas.
Cette guerre viendrait tout simplement du fait que le KM a été conçu par la génération des baby-boomers comme quelquechose de top-down au moment ou elle se rapprochait des postes de direction. De l'autre côté les médias sociaux sont une création de la génération millenium/Y, et cela entraîne d'iportantes différences dans la manière dont ils répondent au problème de la gestion des connaissances. Venkatesh Rao s'appuie pour cette démonstration sur l'ouvrage de Rob Salkowitz, Generation Blend, managing across the technology age, dont il détaille (de manière légèrement provocatrice) les points-clés (ici résumés) :
1. La génération X, qui se situe entre les deux, est pour l'instant assez neutre. Elle constitue l'avant-garde du KM classique mais nombre de ses membres sont aussi des porteurs du mouvement bottom-up (notamment les dirigeants des startups 2.0, cf. le billet "Les digital natives inventent le web qui leur ressemble"). Aux Etats-Unis, cette génération de 51 millions de personnes est coincée entre 78 millions de boomers et 80 millions de milleniums et saura, d'après l'auteur de l'article, faire le bon choix en temps voulu (pas difficile).
2. Le KM est en rapport avec l'idéologie, les médias sociaux avec le plaisir de bâtir.
3. Les boomers ne sont pas vraiment interessés par l'ingénierie et la complexité organisationnelle alors que les milleniums sont nés dedans.
4. Les milleniums n'essaient pas vraiment de comprendre le monde, "They seem happy understanding and working with their piece of the puzzle, trusting that the larger body politic will be manifesting and working according to a reasonable understanding of the world".
5. Les boomers s'expriment par des mots, les X et les milleniums par des actions.
Ventakesh Rao détaille ensuite les 5 dimensions technologiques de la guerre qu'il perçoit.
1. la recherche d'expertise n'est pas ce qui fait la valeur des médias sociaux. D'après lui c'est une fixation des boomers qui aiment l'autorité et traînent la nostalgie du leader d'opinion. Les milleniums voient plutôt l'expertise comme quelquechose de lié à un contexte, ils sont assez égalitaristes, chacun peut à un moment donné être expert.
2. les communautés en ligne actuelles ne sont pas du Usenet 3.0. Les modes communautaires ont évolué avec les 3 générations. Facebook correspond au modèle des milleniums, peu structuré et ouvert, en opposition avec le modèle du Usenet au contenu hyperstructuré à l'accès relativement contrôlé.
3. le RSS et les mashups sont plutôt génération X, motivés par la besoin de réutiliser le code (argument que je trouve assez peu clair d'ailleurs).
4. le web sémantique, né dans la même mouvance que le KM, n'est pas le prochain web mais plutôt le signe de la fin d'une époque. C'est la "revanche" des boomers pour imposer leur vision du monde et la refléter dans la structuration du contenu (ontologies et vocabulaire contrôlé).
5. SOA et SaaS reflètent la vision du monde d'une génération X qui tente de s'approprier la complexité de manière pragmatique. La notion assez métaphorique de "cloud" est au contraire très millenium.
Comment se finira cette guerre? Pas difficile à prévoir selon lui : le KM mourra de sa belle mort lorsque le dernier boomer Chief Knowledge Officer prendra sa retraite, il n'est d'ailleurs pas le seul à penser cela puisque Dave Snowden et Larry Prusak disaient à peu près la même chose en août dernier (Le KM est-il mort?). Selon lui il ne s'agira toutefois pas d'une victoire par défaut, mais plutôt de la meilleure idée, celle d'un "Social Media, force organique, protéiforme et créative" contre un "KM, structure fragile, mécanique, anxieuse, en proie à la peur".
Bien sûr l'auteur en fait un peu trop et reconnaît d'ailleurs aimer la provocation, bien sûr la vision générationnelle sur laquelle il s'appuie est un peu schématique, évidemment on peut être un X, voir un boomer et comprendre les enjeux des technologies 2.0 (en tout cas en avoir l'impression :-), il n'en reste pas moins que le discours de Rao interpelle et devrait faire réfléchir tous ceux qui actuellement "font du KM" dans les organisations ou de la recherche dans cette discipline, car leurs champs d'action respectifs pourraient bien se transformer radicalement dans les 10 ans à venir.
N'oublions pas qu'en France les derniers baby-boomers seront à la retraite vers 2020... Pas si loin.
lundi 1 décembre 2008
Les jeunes, les technologies et le travail : changer sa souris d'épaule
Jean-François Ferland -04/11/2008
Au lieu de craindre l'insertion des jeunes technophiles en milieu du travail, les organisations devraient en faire des catalyseurs de changement dans le recours aux nouvelles technologies. Constats de deux observateurs intéressés.
Voici un deuxième article portant sur l'intégration des jeunes utilisateurs de technologies au sein des organisations. Nous vous invitons à lire l'article d'André Ouellet Intégration au travail des nouvelles générations: au-delà de la nécessité, un atout, paru la semaine dernière.
Les jeunes qui font partie de la génération Y ont-ils le dos large? Certains les disent « pointilleux », « impatients » et « difficiles » lorsqu'il est question de l'utilisation des technologies de l'information et des communications (TIC) chez leurs employeurs, plus particulièrement celles qui sont liées à l'interaction en ligne. Les employeurs, qui sont aux prises avec une pénurie de main-d'oeuvre, sont confrontés à un défi organisationnel d'importance. Caprice de jeunesse ou choc des générations?
Catherine Lamy est directrice de projet à l'organisme Cefrio à Québec. Elle oeuvre au projet Génération C : les 12-24 ans en tant qu'agents de transformation des organisations québécoises, qui étudiera au cours de la prochaine année comment les attitudes et les comportements des jeunes de la génération Y, mais aussi de la génération C qui les précède, face aux technologies se transposent dans leur vie d'étudiant, de travailleur, de citoyen et de consommateur.
« On dit beaucoup de choses [des jeunes, de l'utilisation des TIC et de leur attitude au travail], mais il y a beaucoup de mythes et de préjugés, considère Mme Lamy. Il faut aller plus loin et essayer de les comprendre. De toute façon, les organisations devront se transformer et s'adapter, parce que c'est la main-d'oeuvre de l'avenir. Il faut arrêter de les voir comme étant un problème, mais comme un catalyseur et un levier de transformation. »
La conseillère et conférencière Michelle Blanc s'intéresse aux technologies Web et à leur adoption par les diverses générations. Elle indique que la conception de la vie de la génération Y, née avec l'Internet, diffère de celle des générations précédentes. Qui plus est, son poids démographique est plus important que celui des fameux baby-boomers.
« Il faudra faire avec ce qu'ils pensent de la réalité, ce qui est bien différent de leurs prédécesseurs, observe Mme Blanc. Pour eux, le travail, la collaboration et le divertissement sont équivalents et devraient coexister tout le temps. Le travail emm...? On change de travail. On ne peut collaborer? On change de travail. [...] Le courriel est pour les vieux, alors qu'ils sont habitués à la messagerie instantanée, aux blogues, aux wikis et à Facebook. S'ils ont quelque chose à dire, c'est maintenant, car dans une demi-heure ce ne sera plus pertinent. Cela change beaucoup de choses dans l'entreprise. »
Changement philosophique
En matière de changement, Mme Lamy estime que les premières actions d'adaptation du travail au contexte des jeunes des organisations se situent au niveau de la présence au travail, puisqu'ils ont déjà des technologies permettant le travail à distance, du nombre d'heures travaillées - des entreprises américaines évaluent dorénavant les employés en fonction des résultats - et de la formule de travail ‘de 9 à 5', alors que les jeunes veulent parfois travailler le soir et même la nuit.
« Il faut un changement de la culture de gestion, affirme-t-elle. Ce n'est plus une question de contrôle. Les gestionnaires doivent apprendre à composer avec cela. De toute façon, on peut être 40 heures assis à un bureau et perdre son temps. Cela a toujours existé, même avant les technologies. »
Michelle Blanc croit que l'enjeu de l'adaptation des organisations à la nouvelle génération « technophile » est avant tout de nature philosophique. Elle croit que donner un bon salaire à un nouvel employé et de lui bloquer les accès aux technologies constitue un paradoxe.
« Auparavant, on assistait à une autorité dogmatique et une communication unidirectionnelle : le médecin a raison, le professeur sait tout, l'entreprise sait ce que veulent les clients et ce qu'il faut dire aux employés. Aujourd'hui, nous sommes dans une communication multidirectionnelle et égalitaire. L'entreprise est critiquée, le professeur est mis au défi, le [propos du] médecin est [comparé] avec des informations trouvées sur le Web... Personne n'a la vérité et tout le monde a une portion de la vérité. Et les jeunes sont habitués à naviguer là-dedans et à se faire leur propre idée. L'époque où le patron parle et que tout le monde doit écouter tire à sa fin », estime-t-elle.
Page 1 - Changement philosophique
Page 2 - La jeunesse, un agent de changement
Au lieu de craindre l'insertion des jeunes technophiles en milieu du travail, les organisations devraient en faire des catalyseurs de changement dans le recours aux nouvelles technologies. Constats de deux observateurs intéressés.
Voici un deuxième article portant sur l'intégration des jeunes utilisateurs de technologies au sein des organisations. Nous vous invitons à lire l'article d'André Ouellet Intégration au travail des nouvelles générations: au-delà de la nécessité, un atout, paru la semaine dernière.
Les jeunes qui font partie de la génération Y ont-ils le dos large? Certains les disent « pointilleux », « impatients » et « difficiles » lorsqu'il est question de l'utilisation des technologies de l'information et des communications (TIC) chez leurs employeurs, plus particulièrement celles qui sont liées à l'interaction en ligne. Les employeurs, qui sont aux prises avec une pénurie de main-d'oeuvre, sont confrontés à un défi organisationnel d'importance. Caprice de jeunesse ou choc des générations?
Catherine Lamy est directrice de projet à l'organisme Cefrio à Québec. Elle oeuvre au projet Génération C : les 12-24 ans en tant qu'agents de transformation des organisations québécoises, qui étudiera au cours de la prochaine année comment les attitudes et les comportements des jeunes de la génération Y, mais aussi de la génération C qui les précède, face aux technologies se transposent dans leur vie d'étudiant, de travailleur, de citoyen et de consommateur.
« On dit beaucoup de choses [des jeunes, de l'utilisation des TIC et de leur attitude au travail], mais il y a beaucoup de mythes et de préjugés, considère Mme Lamy. Il faut aller plus loin et essayer de les comprendre. De toute façon, les organisations devront se transformer et s'adapter, parce que c'est la main-d'oeuvre de l'avenir. Il faut arrêter de les voir comme étant un problème, mais comme un catalyseur et un levier de transformation. »
La conseillère et conférencière Michelle Blanc s'intéresse aux technologies Web et à leur adoption par les diverses générations. Elle indique que la conception de la vie de la génération Y, née avec l'Internet, diffère de celle des générations précédentes. Qui plus est, son poids démographique est plus important que celui des fameux baby-boomers.
« Il faudra faire avec ce qu'ils pensent de la réalité, ce qui est bien différent de leurs prédécesseurs, observe Mme Blanc. Pour eux, le travail, la collaboration et le divertissement sont équivalents et devraient coexister tout le temps. Le travail emm...? On change de travail. On ne peut collaborer? On change de travail. [...] Le courriel est pour les vieux, alors qu'ils sont habitués à la messagerie instantanée, aux blogues, aux wikis et à Facebook. S'ils ont quelque chose à dire, c'est maintenant, car dans une demi-heure ce ne sera plus pertinent. Cela change beaucoup de choses dans l'entreprise. »
Changement philosophique
En matière de changement, Mme Lamy estime que les premières actions d'adaptation du travail au contexte des jeunes des organisations se situent au niveau de la présence au travail, puisqu'ils ont déjà des technologies permettant le travail à distance, du nombre d'heures travaillées - des entreprises américaines évaluent dorénavant les employés en fonction des résultats - et de la formule de travail ‘de 9 à 5', alors que les jeunes veulent parfois travailler le soir et même la nuit.
« Il faut un changement de la culture de gestion, affirme-t-elle. Ce n'est plus une question de contrôle. Les gestionnaires doivent apprendre à composer avec cela. De toute façon, on peut être 40 heures assis à un bureau et perdre son temps. Cela a toujours existé, même avant les technologies. »
Michelle Blanc croit que l'enjeu de l'adaptation des organisations à la nouvelle génération « technophile » est avant tout de nature philosophique. Elle croit que donner un bon salaire à un nouvel employé et de lui bloquer les accès aux technologies constitue un paradoxe.
« Auparavant, on assistait à une autorité dogmatique et une communication unidirectionnelle : le médecin a raison, le professeur sait tout, l'entreprise sait ce que veulent les clients et ce qu'il faut dire aux employés. Aujourd'hui, nous sommes dans une communication multidirectionnelle et égalitaire. L'entreprise est critiquée, le professeur est mis au défi, le [propos du] médecin est [comparé] avec des informations trouvées sur le Web... Personne n'a la vérité et tout le monde a une portion de la vérité. Et les jeunes sont habitués à naviguer là-dedans et à se faire leur propre idée. L'époque où le patron parle et que tout le monde doit écouter tire à sa fin », estime-t-elle.
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Motorola : enquête sur la génération Y... - Yahoo! Finance
L'américain Motorola (NYSE: MOT - actualité) a annoncé les résultats de son étude sur un échantillon de 1.200 personnes d'Europe et du Moyen-Orient portant sur les comportements de la "génération Y" (âgés de 16 à 27 ans), concernant leurs décisions en matière de technologie grand public et leurs habitudes de consommation des médias.
"La technologie est l'élément moteur de cette génération. Les personnes de génération Y trouvent que leur style de vie personnel changerait profondément sans accès à Internet", explique Joe Cozzolino, vice-président des Systèmes résidentiels et des réseaux de mobilité en EMEA chez Motorola. "En comprenant les souhaits de cette génération, Motorola peut concevoir et personnaliser des solutions destinées à ses clients qui fournissent des expériences médiatiques riches".
La génération Y ne se contente pas d'utiliser elle-même les nouvelles technologies ; en effet, elle influence de façon proactive les habitudes d'adoption de ses parents. La majorité des sondés déclare qu'elle influence le haut débit (83%) ou les services de télévision (84%) qu'achètent leurs parents.
La télévision reste une forme de divertissement préférée, cependant la façon, l'endroit et le moment de la regarder sont en train de changer :
- 78% préfèreraient qu'un programme télévisuel redémarre au moment où ils zappent sur la chaîne en question ; - 66% aimeraient pouvoir poser la télévision dans une pièce et de la redémarrer dans une autre ; - 32% préfèrent regarder des émissions sur ordinateur plutôt que sur téléviseur.
L'accès à des longs-métrages et aux émissions préférées de façon mobile est séduisant, tout comme des salves de contenu plus courtes :
- Faire passer la programmation télévisuelle du téléviseur domestique à un appareil mobile séduit 81% de la génération Y ; - 75% indiquent que regarder des films au cours de déplacements est attractif ; - 62% seraient intéressés à regarder des versions mobiles de 15 minutes de programmes télévisuels de 30 minutes.
La génération Y veut de plus en plus interagir avec ce qu'elle regarde :
- Plus de la moitié aimerait pouvoir interagir avec le contenu qu'elle regarde et obtenir des informations sur ce dernier ; - 68% seraient intéressés d'en savoir plus sur les articles apparaissant dans l'émission télévisuelle, ou même, de les acheter ;
Des indicateurs prouvent que la génération Y est en train d'adopter la télévision haute définition, et les chiffres indiquent un fort potentiel de croissance :
- La télévision haute définition est populaire, en particulier en Allemagne et dans les Émirats Arabes Unis, avec 53% et 58%, respectivement, exprimant qu'ils adorent les contenus haute définition ; - 43% des interrogés possèdent un téléviseur haute définition, le pourcentage le plus élevé se trouvant en Grande-Bretagne (54%)...
"La technologie est l'élément moteur de cette génération. Les personnes de génération Y trouvent que leur style de vie personnel changerait profondément sans accès à Internet", explique Joe Cozzolino, vice-président des Systèmes résidentiels et des réseaux de mobilité en EMEA chez Motorola. "En comprenant les souhaits de cette génération, Motorola peut concevoir et personnaliser des solutions destinées à ses clients qui fournissent des expériences médiatiques riches".
La génération Y ne se contente pas d'utiliser elle-même les nouvelles technologies ; en effet, elle influence de façon proactive les habitudes d'adoption de ses parents. La majorité des sondés déclare qu'elle influence le haut débit (83%) ou les services de télévision (84%) qu'achètent leurs parents.
La télévision reste une forme de divertissement préférée, cependant la façon, l'endroit et le moment de la regarder sont en train de changer :
- 78% préfèreraient qu'un programme télévisuel redémarre au moment où ils zappent sur la chaîne en question ; - 66% aimeraient pouvoir poser la télévision dans une pièce et de la redémarrer dans une autre ; - 32% préfèrent regarder des émissions sur ordinateur plutôt que sur téléviseur.
L'accès à des longs-métrages et aux émissions préférées de façon mobile est séduisant, tout comme des salves de contenu plus courtes :
- Faire passer la programmation télévisuelle du téléviseur domestique à un appareil mobile séduit 81% de la génération Y ; - 75% indiquent que regarder des films au cours de déplacements est attractif ; - 62% seraient intéressés à regarder des versions mobiles de 15 minutes de programmes télévisuels de 30 minutes.
La génération Y veut de plus en plus interagir avec ce qu'elle regarde :
- Plus de la moitié aimerait pouvoir interagir avec le contenu qu'elle regarde et obtenir des informations sur ce dernier ; - 68% seraient intéressés d'en savoir plus sur les articles apparaissant dans l'émission télévisuelle, ou même, de les acheter ;
Des indicateurs prouvent que la génération Y est en train d'adopter la télévision haute définition, et les chiffres indiquent un fort potentiel de croissance :
- La télévision haute définition est populaire, en particulier en Allemagne et dans les Émirats Arabes Unis, avec 53% et 58%, respectivement, exprimant qu'ils adorent les contenus haute définition ; - 43% des interrogés possèdent un téléviseur haute définition, le pourcentage le plus élevé se trouvant en Grande-Bretagne (54%)...
La génération Y au travail : L’ inévitable mutation des organisations
A lire , un dossier complet sur cette génération.
Rendez-vous à http://www.aecom.org/veille/pdf/lan17.pdf (JMR)
Forçons le trait : ils sont nés devant un
écran d’ordinateur, la console de jeu
vidéo dans une main et une souris dans
l’autre. Leur monde n’a jamais tourné
sans internet et le téléphone ne se
conçoit que mobile.
L’environnement, totalement dématérialisé,
s’ organise en réseau et communautés
d’intérêts. Le Web 2.0, qu’ils ont bâti,
n’a plus de secret pour eux.
En France la génération «Y» constitue
un groupe de 13 millions de personnes
agées de 15 à 29 ans. D’ici dix ans,
ces jeunes auront conquis le marché
du travail faisant entrer dans les
entreprises leurs nouveaux modes de
communication et d’organisation. Le
mouvement est mondial. Il apparaît
pour certains comme une menace, pour
d’autres comme un formidable atout.
Un défi de taille se pose aux employeurs :
comment intégrer les « Y » aux entreprises
sans créer un choc des cultures et des
générations ? Comment faire évoluer
les organisations de travail afin de tirer
des « Y » tout leur potentiel ? Quels
sont leurs attentes en matière de vie
professionnelle et qui sont finalement
ces « Y » qui s’apprêtent à bousculer le
monde du travail ?
Débuts de réponses dans ce dossier.
Rendez-vous à http://www.aecom.org/veille/pdf/lan17.pdf (JMR)
Forçons le trait : ils sont nés devant un
écran d’ordinateur, la console de jeu
vidéo dans une main et une souris dans
l’autre. Leur monde n’a jamais tourné
sans internet et le téléphone ne se
conçoit que mobile.
L’environnement, totalement dématérialisé,
s’ organise en réseau et communautés
d’intérêts. Le Web 2.0, qu’ils ont bâti,
n’a plus de secret pour eux.
En France la génération «Y» constitue
un groupe de 13 millions de personnes
agées de 15 à 29 ans. D’ici dix ans,
ces jeunes auront conquis le marché
du travail faisant entrer dans les
entreprises leurs nouveaux modes de
communication et d’organisation. Le
mouvement est mondial. Il apparaît
pour certains comme une menace, pour
d’autres comme un formidable atout.
Un défi de taille se pose aux employeurs :
comment intégrer les « Y » aux entreprises
sans créer un choc des cultures et des
générations ? Comment faire évoluer
les organisations de travail afin de tirer
des « Y » tout leur potentiel ? Quels
sont leurs attentes en matière de vie
professionnelle et qui sont finalement
ces « Y » qui s’apprêtent à bousculer le
monde du travail ?
Débuts de réponses dans ce dossier.
«Attention, les Y sont parmi nous» | Économie
Marc Rochette
Le Nouvelliste
(Trois-Rivières) Représentant 22 % des travailleurs, la génération Y veut un emploi qui a du sens, a besoin de relever de nouveaux défis stimulants et revient aux valeurs familiales traditionnelles. Voilà pourquoi les employeurs doivent ajuster leur style de gestion en conséquence.
C'est du moins le message qu'aura laissé Louise Cadieux, de l'UQTR, aux membres de la Chambre de commerce et d'industrie de Trois-Rivières lors du déjeuner PME Bell.
«Il faut se montrer ouvert aux changements des normes sociétales, notamment en matière de conciliation travail-famille, et procurer de bons défis aux nouvelles générations», a-t-elle suggéré aux gens d'affaires.
À son avis, on doit agir comme coach ou mentor auprès de certains et se montrer ouvert à leur «monde»... sans frontière. Car ils ont une vie virtuelle d'une moyenne de six heures par jour, la technologie fait partie de leur quotidien et, pour eux, le monde est petit et les frontières sont inexistantes.
Selon la professeure en management, au département des sciences de la gestion, les Y ne jugent pas nécessaires d'avoir de gros revenus et ils ont des relations polies avec l'autorité, mais préfèrent des leaders rassembleurs.
«Ils ont des carrières parallèles, pouvant accomplir plusieurs tâches et assumer plusieurs emplois en même temps, et on prévoit qu'ils pourront expérimenter jusqu'à dix carrières différentes dans leur vie», a-t-elle indiqué.
Pour cette génération à la Britney Spears, il y a cette dépendance à la sensation, ce besoin de reconnaissance et de feedback immédiat, ce goût de nouveautés et de changements et cette habitude de validation de l'information. Des Y bien connus? Le champion de tennis Roger Federer, Mark Zuckerbert, fondateur de Facebook, l'étoile de la Ligue nationale de hockey, Sidney Crosby, et la chanteuse Marilou.
Ce qu'ils aiment? Le travail d'équipe, la collaboration, le civisme. Au travail, ils sont loyaux «en autant qu'ils se sentent appréciés à leur juste valeur et qu'ils évoluent dans un environnement qui leur convient», fait-elle remarquer, évoquant la flexibilité et les heures de travail.
Par ailleurs, la rémunération arrive au cinquième rang de leurs priorités. C'est l'équilibre vie personnelle-vie professionnelle qui apparaît en haut de liste.
Les qualités que les Y recherchent chez leurs supérieurs? Accessibilité, compétence, sens de l'éthique, respect et équité. «Bien souvent, le gestionnaire est perçu comme un représentant des baby boomers ou des traditionalistes», ajoute la conférencière.
Comme gestes à poser pour retenir la nouvelle génération dans son entreprise, Mme Cadieux propose de viser le partage des connaissances plutôt que le transfert de connaissances, «les jeunes ayant beaucoup à apporter aux organisations».
Espaces de bureau permettant l'échange d'idées avec les autres collègues de travail, importance du contrat psychologique (walk the talk) et leur permettre de relever des défis qui les intéressent et de prendre une place intéressante dans l'organisation: voilà d'autres trucs pour bien intégrer les travailleurs Y.
«L'intranet leur donne la possibilité de communiquer avec quiconque et des entreprises américaines iront jusqu'à mettre à leur disposition des cafés internet et des boutiques de jeux vidéo», a-t-elle conclu devant un auditoire... intergénérationnel.
Le Nouvelliste
(Trois-Rivières) Représentant 22 % des travailleurs, la génération Y veut un emploi qui a du sens, a besoin de relever de nouveaux défis stimulants et revient aux valeurs familiales traditionnelles. Voilà pourquoi les employeurs doivent ajuster leur style de gestion en conséquence.
C'est du moins le message qu'aura laissé Louise Cadieux, de l'UQTR, aux membres de la Chambre de commerce et d'industrie de Trois-Rivières lors du déjeuner PME Bell.
«Il faut se montrer ouvert aux changements des normes sociétales, notamment en matière de conciliation travail-famille, et procurer de bons défis aux nouvelles générations», a-t-elle suggéré aux gens d'affaires.
À son avis, on doit agir comme coach ou mentor auprès de certains et se montrer ouvert à leur «monde»... sans frontière. Car ils ont une vie virtuelle d'une moyenne de six heures par jour, la technologie fait partie de leur quotidien et, pour eux, le monde est petit et les frontières sont inexistantes.
Selon la professeure en management, au département des sciences de la gestion, les Y ne jugent pas nécessaires d'avoir de gros revenus et ils ont des relations polies avec l'autorité, mais préfèrent des leaders rassembleurs.
«Ils ont des carrières parallèles, pouvant accomplir plusieurs tâches et assumer plusieurs emplois en même temps, et on prévoit qu'ils pourront expérimenter jusqu'à dix carrières différentes dans leur vie», a-t-elle indiqué.
Pour cette génération à la Britney Spears, il y a cette dépendance à la sensation, ce besoin de reconnaissance et de feedback immédiat, ce goût de nouveautés et de changements et cette habitude de validation de l'information. Des Y bien connus? Le champion de tennis Roger Federer, Mark Zuckerbert, fondateur de Facebook, l'étoile de la Ligue nationale de hockey, Sidney Crosby, et la chanteuse Marilou.
Ce qu'ils aiment? Le travail d'équipe, la collaboration, le civisme. Au travail, ils sont loyaux «en autant qu'ils se sentent appréciés à leur juste valeur et qu'ils évoluent dans un environnement qui leur convient», fait-elle remarquer, évoquant la flexibilité et les heures de travail.
Par ailleurs, la rémunération arrive au cinquième rang de leurs priorités. C'est l'équilibre vie personnelle-vie professionnelle qui apparaît en haut de liste.
Les qualités que les Y recherchent chez leurs supérieurs? Accessibilité, compétence, sens de l'éthique, respect et équité. «Bien souvent, le gestionnaire est perçu comme un représentant des baby boomers ou des traditionalistes», ajoute la conférencière.
Comme gestes à poser pour retenir la nouvelle génération dans son entreprise, Mme Cadieux propose de viser le partage des connaissances plutôt que le transfert de connaissances, «les jeunes ayant beaucoup à apporter aux organisations».
Espaces de bureau permettant l'échange d'idées avec les autres collègues de travail, importance du contrat psychologique (walk the talk) et leur permettre de relever des défis qui les intéressent et de prendre une place intéressante dans l'organisation: voilà d'autres trucs pour bien intégrer les travailleurs Y.
«L'intranet leur donne la possibilité de communiquer avec quiconque et des entreprises américaines iront jusqu'à mettre à leur disposition des cafés internet et des boutiques de jeux vidéo», a-t-elle conclu devant un auditoire... intergénérationnel.
Comment les entreprises doivent-elles gérer la génération Y Par Carlos Diaz, CEO de bluekiwi Software
Par Carlos Diaz, CEO de bluekiwi Software
jeudi 30 octobre 2008
Ils sont nés après 1978 et succèdent à la génération X (1) qui a elle-même pris la suite des baby boomers. Ils monopolisent l'attention en raison de leurs traits de personnalité qui bouleversent leur rapport à la société, à l'entreprise et au travail. Eux, ce sont ceux qu'on surnomme la génération Y.
Nés de parents surinvestis dans leur travail, les « Y » sont individualistes et débrouillards et n'ont pas l'intention de perdre leur vie à la gagner. Pragmatiques, seuls l'action et le résultat comptent, ils rejettent tout ce qu'ils jugent déconnecté de la réalité. Ils n'ont pas vraiment connu le monde d'avant Internet. Vie "réelle" et vie "en ligne" se confondent et ils ont une prédilection pour le fonctionnement en réseaux, les échanges permanents, l'immédiateté du résultat.
Habituée à solliciter ses contacts pour s'informer, cette génération fait peu confiance à la « parole officielle », que ce soit celle de l'entreprise, du monde politique, religieux ou syndical. Rompue dès son plus jeune âge à utiliser simultanément plusieurs médias, elle est devenue multitâches et peut à la fois lire un document, participer à une discussion sur messagerie instantanée, discuter avec vous et écouter de la musique.
Appliquée au monde de l'entreprise, cette culture peut inquiéter car elle ne ressemble en rien à celle des aînés. Le Y est un « surfeur » dans tous les sens du terme. Il surfe sur les projets et les idées comme sur les réseaux : pragmatique, il n'a pas d'a priori et sait s'adapter en permanence au contexte pour changer de stratégie. Impatient, le Y veut des résultats rapides. Il va droit au but, veut communiquer de manière instantanée avec la bonne personne, avoir une réponse immédiate.
Le Y est en apprentissage permanent
Habitué à un monde qui change vite, il trouve logique d'avoir accès à toute l'information sans aucun cloisonnement. Vivant de manière connectée et très sensible à la possibilité de savoir en permanence ce que font les autres, il exige cette même visibilité dans l'entreprise considérant qu'on ne peut agir efficacement ensemble sans avoir une vision globale de ce font les autres et sans pouvoir interagir directement avec eux.
Dernier point, l'équilibre entre travail et vie privée n'est pas négociable. Le Y est demandeur d'horaires flexibles, se sent plus engagé par un objectif à atteindre que par la nécessité d'être physiquement présent dans l'entreprise et imagine mal oublier sa vie personnelle en arrivant au bureau. Enfin, pragmatisme et exemple parental aidant, il ne croit ni aux promesses ni à l'emploi à vie. Le Y n'hésitera pas à quitter son emploi s'il trouve mieux ailleurs, s'il n'apprend rien, s'il ressent un déficit de confiance ou encore s'il n'a pas l'impression de « vivre » au travail.
Un collaborateur et candidat d'un nouveau type
Quoiqu'il en soit, avant de s'engager, le Y aura vérifié la compatibilité de la culture d'entreprise avec ses propres attentes : il se sera renseigné, aura sollicité son réseau, fait un comparatif grâce aux informations trouvées sur Internet.
Le Y n'est pas seulement un nouveau profil de collaborateur, c'est un nouveau type de candidat avec qui il faut inter (agir) différemment, bien en amont du processus de recrutement.
L'entreprise qui voit arriver des flots sans cesse plus importants de Y sur le marché du travail peut adopter deux attitudes.
La première est de s'éreinter à faire rentrer ses nouvelles recrues dans le moule. Choix court-termiste qui ne fait que repousser l'inéluctable. Acculturation signifie souvent frustration et tout est question d'offre et de demande : demain seuls les Y frapperont aux portes de l'entreprise. La seconde est de faciliter l'arrivée de cette génération afin de préparer l'avenir, de gagner en agilité et d'adopter au plus vite cette culture du réseau qui alimentera la croissance future. L'occasion pour l'entreprise de prendre les choses en main aujourd'hui plutôt qu'être sur la défensive.
L'enjeu est donc clair : faciliter l'intégration de ces nouveaux profils, en se servant de leurs capacités comme d'un catalyseur et faire en sorte que leurs spécificités servent efficacement les objectifs de l'entreprise.
Y et « boomers » : un duo gagnant -gagnant !
Plus encore : nous sommes en présence d'une génération à l'aise avec de nouvelles pratiques, de nouveaux outils mais qui découvre le monde du travail et doit apprendre à aligner lesdites pratiques avec des besoins professionnels. A l'autre extrémité de la pyramide des âges de l'entreprise se trouve une génération ayant une maîtrise profonde des enjeux professionnels mais ne pouvant visualiser l'apport des outils et pratiques de la génération Y par méconnaissance du champ des possibles.
Il est dans l'intérêt même de l'entreprise de favoriser les échanges entre ces deux types de population pour permettre aux uns d'utiliser leurs forces dans un contexte professionnel et aux autres de résoudre leurs problématiques en s'appuyant sur ce qui est possible aujourd'hui. Le tout favorisant, de plus, le transfert de connaissance entre générations et reposant sur les principes mêmes des réseaux informels.
___________________
(1) Traditionnellement les appellations Baby Boomers, X et Y correspondent aux catégories d'ages suivantes
Baby boomers : 1943 - 1958
Génération X : 1960 - 1975
Génération Y : 1975 - 1994
La Génération X était, à l'origine, connue sous le nom génération "Baby Bust", dû au faible taux de natalité en comparaison à la période du Baby-boom. Plus tard, le terme Génération X a été adopté et il a été conservé. Le terme Génération X a d'abord été utilisé en Angleterre en 1964 par Jane Deverson.
(Source : Wikipedia)
jeudi 30 octobre 2008
Ils sont nés après 1978 et succèdent à la génération X (1) qui a elle-même pris la suite des baby boomers. Ils monopolisent l'attention en raison de leurs traits de personnalité qui bouleversent leur rapport à la société, à l'entreprise et au travail. Eux, ce sont ceux qu'on surnomme la génération Y.
Nés de parents surinvestis dans leur travail, les « Y » sont individualistes et débrouillards et n'ont pas l'intention de perdre leur vie à la gagner. Pragmatiques, seuls l'action et le résultat comptent, ils rejettent tout ce qu'ils jugent déconnecté de la réalité. Ils n'ont pas vraiment connu le monde d'avant Internet. Vie "réelle" et vie "en ligne" se confondent et ils ont une prédilection pour le fonctionnement en réseaux, les échanges permanents, l'immédiateté du résultat.
Habituée à solliciter ses contacts pour s'informer, cette génération fait peu confiance à la « parole officielle », que ce soit celle de l'entreprise, du monde politique, religieux ou syndical. Rompue dès son plus jeune âge à utiliser simultanément plusieurs médias, elle est devenue multitâches et peut à la fois lire un document, participer à une discussion sur messagerie instantanée, discuter avec vous et écouter de la musique.
Appliquée au monde de l'entreprise, cette culture peut inquiéter car elle ne ressemble en rien à celle des aînés. Le Y est un « surfeur » dans tous les sens du terme. Il surfe sur les projets et les idées comme sur les réseaux : pragmatique, il n'a pas d'a priori et sait s'adapter en permanence au contexte pour changer de stratégie. Impatient, le Y veut des résultats rapides. Il va droit au but, veut communiquer de manière instantanée avec la bonne personne, avoir une réponse immédiate.
Le Y est en apprentissage permanent
Habitué à un monde qui change vite, il trouve logique d'avoir accès à toute l'information sans aucun cloisonnement. Vivant de manière connectée et très sensible à la possibilité de savoir en permanence ce que font les autres, il exige cette même visibilité dans l'entreprise considérant qu'on ne peut agir efficacement ensemble sans avoir une vision globale de ce font les autres et sans pouvoir interagir directement avec eux.
Dernier point, l'équilibre entre travail et vie privée n'est pas négociable. Le Y est demandeur d'horaires flexibles, se sent plus engagé par un objectif à atteindre que par la nécessité d'être physiquement présent dans l'entreprise et imagine mal oublier sa vie personnelle en arrivant au bureau. Enfin, pragmatisme et exemple parental aidant, il ne croit ni aux promesses ni à l'emploi à vie. Le Y n'hésitera pas à quitter son emploi s'il trouve mieux ailleurs, s'il n'apprend rien, s'il ressent un déficit de confiance ou encore s'il n'a pas l'impression de « vivre » au travail.
Un collaborateur et candidat d'un nouveau type
Quoiqu'il en soit, avant de s'engager, le Y aura vérifié la compatibilité de la culture d'entreprise avec ses propres attentes : il se sera renseigné, aura sollicité son réseau, fait un comparatif grâce aux informations trouvées sur Internet.
Le Y n'est pas seulement un nouveau profil de collaborateur, c'est un nouveau type de candidat avec qui il faut inter (agir) différemment, bien en amont du processus de recrutement.
L'entreprise qui voit arriver des flots sans cesse plus importants de Y sur le marché du travail peut adopter deux attitudes.
La première est de s'éreinter à faire rentrer ses nouvelles recrues dans le moule. Choix court-termiste qui ne fait que repousser l'inéluctable. Acculturation signifie souvent frustration et tout est question d'offre et de demande : demain seuls les Y frapperont aux portes de l'entreprise. La seconde est de faciliter l'arrivée de cette génération afin de préparer l'avenir, de gagner en agilité et d'adopter au plus vite cette culture du réseau qui alimentera la croissance future. L'occasion pour l'entreprise de prendre les choses en main aujourd'hui plutôt qu'être sur la défensive.
L'enjeu est donc clair : faciliter l'intégration de ces nouveaux profils, en se servant de leurs capacités comme d'un catalyseur et faire en sorte que leurs spécificités servent efficacement les objectifs de l'entreprise.
Y et « boomers » : un duo gagnant -gagnant !
Plus encore : nous sommes en présence d'une génération à l'aise avec de nouvelles pratiques, de nouveaux outils mais qui découvre le monde du travail et doit apprendre à aligner lesdites pratiques avec des besoins professionnels. A l'autre extrémité de la pyramide des âges de l'entreprise se trouve une génération ayant une maîtrise profonde des enjeux professionnels mais ne pouvant visualiser l'apport des outils et pratiques de la génération Y par méconnaissance du champ des possibles.
Il est dans l'intérêt même de l'entreprise de favoriser les échanges entre ces deux types de population pour permettre aux uns d'utiliser leurs forces dans un contexte professionnel et aux autres de résoudre leurs problématiques en s'appuyant sur ce qui est possible aujourd'hui. Le tout favorisant, de plus, le transfert de connaissance entre générations et reposant sur les principes mêmes des réseaux informels.
___________________
(1) Traditionnellement les appellations Baby Boomers, X et Y correspondent aux catégories d'ages suivantes
Baby boomers : 1943 - 1958
Génération X : 1960 - 1975
Génération Y : 1975 - 1994
La Génération X était, à l'origine, connue sous le nom génération "Baby Bust", dû au faible taux de natalité en comparaison à la période du Baby-boom. Plus tard, le terme Génération X a été adopté et il a été conservé. Le terme Génération X a d'abord été utilisé en Angleterre en 1964 par Jane Deverson.
(Source : Wikipedia)
Génération Y et nouvelles méthodes de recrutement « e-recrutement et marché du travail
novembre 17, 2008 à 12:45 · Classé sous Cooptation - réseaux sociaux ·Taggé facebook, génération Y, Recrutement, second life, speed-recruiting
Ci-après une interview parue il y a quelques semaines dans Entreprise et Carrières (n° 919, 9 au 15 septembre 2008).
L’entretien avec…
Yannick Fondeur, économiste au Centre d’études de l’emploi*
Réseaux sociaux, univers virtuels, blogs d’entreprise, speed recruiting…
Les entreprises en font-elles trop avec la génération « Y » ?
Le concept de “génération Y”, qui fait habituellement référence aux individus nés entre la fin des années 70 et le milieu des années 90, n’est pas le produit de travaux sociologiques. Il a été introduit dans le jargon du marketing et du management en référence à celui de “génération X”, qui désigne la génération immédiatement postérieure à celle du baby-boom, souvent décrite comme manquant d’identité propre (d’où le qualificatif “X”). Les consultants sont friands de ce type de concepts globalisants. Les chercheurs en sciences sociales un peu moins : leur pouvoir explicatif réel est généralement assez limité.
Ces méthodes sont-elles devenues vraiment indispensables pour recruter ?
Dans le contexte d’un marché du travail marqué par le départ à la retraite des “baby-boomers”, cette “génération Y” - bien moins nombreuse - qui entre progressivement en activité, est naturellement l’objet de toutes les attentions de la part des recruteurs. Et les consultants vendent l’idée que ceux qui la comprendront le mieux, grâce à leurs conseils, seront à même de d’attirer et de valoriser ses “talents”. D’où la mobilisation d’outils de recrutement censés correspondre à cette cible : utilisation de Facebook, salons virtuels sur Second Life, “speed-recruiting”… En réalité, il s’agit la plupart du temps de simples opérations de communication prenant appui sur l’écho médiatique inévitablement suscité par ce type de “curiosités”.
Non seulement ces méthodes ne sont pas indispensables pour recruter les jeunes générations qui se présentent actuellement sur le marché du travail, mais elles peuvent aussi avoir un certain nombre d’effets pervers. On peut citer l’exemple de la récente opération de “speed-recruiting” d’Accenture, qui reposait sur le concept d’une soirée recrutement, baptisée “one night one job”, dont la fréquentation était assurée par la possibilité de se voir remettre à l’issue de la soirée un gadget technologique et/ou un contrat de travail. Or il s’avère qu’au bout de quelques semaines que 30 à 40 salariés ainsi embauchés ont vu leur période d’essai rompue. Sans revenir sur les raisons de ces ruptures, qui font l’objet d’une polémique, on perçoit là clairement les limites d’opérations où le processus de recrutement se dissout dans la dimension communication.
Quel type de profil est visé ?
Au sein de la “génération Y”, ce sont clairement les jeunes diplômés de l’enseignement supérieur qui sont visés par ce type de méthodes. L’intérêt pour Facebook est de ce point tout à fait significatif : de par son origine (réseau interne pour les étudiants d’Harvard, élargi ensuite à l’ensemble des titulaires d’une adresse mail .edu, avant d’être ouvert à tous), ce réseau social numérique rassemble d’abord des étudiants et de jeunes professionnels diplômés de l’enseignement supérieur. Et c’est en cela qu’il intéresse les recruteurs, bien plus que Myspace qui compte davantage d’individus de la “génération Y” mais présente l’inconvénient d’être moins “élitiste”.
Quelles sont les limites?
Les médias de recrutement mobilisés pour atteindre la “génération Y” reposent souvent sur un brouillage entre sphère privée et sphère professionnelle et/ou entre loisir et travail. Il est loin d’être évident, d’une part, que les candidats apprécient ce mélange des genres et, d’autre part, que cela débouche sur des recrutements efficients. Ce qu’un candidat recherche c’est l’information la plus complète sur les postes à pourvoir et sur les modalités de sélection. Qu’elle que soit sa génération.
* auteur de «Internet, recrutement, et recherche d’emploi» (Documentation française, 2006, n°52)
Propos recueillis par Anne Bariet
Ci-après une interview parue il y a quelques semaines dans Entreprise et Carrières (n° 919, 9 au 15 septembre 2008).
L’entretien avec…
Yannick Fondeur, économiste au Centre d’études de l’emploi*
Réseaux sociaux, univers virtuels, blogs d’entreprise, speed recruiting…
Les entreprises en font-elles trop avec la génération « Y » ?
Le concept de “génération Y”, qui fait habituellement référence aux individus nés entre la fin des années 70 et le milieu des années 90, n’est pas le produit de travaux sociologiques. Il a été introduit dans le jargon du marketing et du management en référence à celui de “génération X”, qui désigne la génération immédiatement postérieure à celle du baby-boom, souvent décrite comme manquant d’identité propre (d’où le qualificatif “X”). Les consultants sont friands de ce type de concepts globalisants. Les chercheurs en sciences sociales un peu moins : leur pouvoir explicatif réel est généralement assez limité.
Ces méthodes sont-elles devenues vraiment indispensables pour recruter ?
Dans le contexte d’un marché du travail marqué par le départ à la retraite des “baby-boomers”, cette “génération Y” - bien moins nombreuse - qui entre progressivement en activité, est naturellement l’objet de toutes les attentions de la part des recruteurs. Et les consultants vendent l’idée que ceux qui la comprendront le mieux, grâce à leurs conseils, seront à même de d’attirer et de valoriser ses “talents”. D’où la mobilisation d’outils de recrutement censés correspondre à cette cible : utilisation de Facebook, salons virtuels sur Second Life, “speed-recruiting”… En réalité, il s’agit la plupart du temps de simples opérations de communication prenant appui sur l’écho médiatique inévitablement suscité par ce type de “curiosités”.
Non seulement ces méthodes ne sont pas indispensables pour recruter les jeunes générations qui se présentent actuellement sur le marché du travail, mais elles peuvent aussi avoir un certain nombre d’effets pervers. On peut citer l’exemple de la récente opération de “speed-recruiting” d’Accenture, qui reposait sur le concept d’une soirée recrutement, baptisée “one night one job”, dont la fréquentation était assurée par la possibilité de se voir remettre à l’issue de la soirée un gadget technologique et/ou un contrat de travail. Or il s’avère qu’au bout de quelques semaines que 30 à 40 salariés ainsi embauchés ont vu leur période d’essai rompue. Sans revenir sur les raisons de ces ruptures, qui font l’objet d’une polémique, on perçoit là clairement les limites d’opérations où le processus de recrutement se dissout dans la dimension communication.
Quel type de profil est visé ?
Au sein de la “génération Y”, ce sont clairement les jeunes diplômés de l’enseignement supérieur qui sont visés par ce type de méthodes. L’intérêt pour Facebook est de ce point tout à fait significatif : de par son origine (réseau interne pour les étudiants d’Harvard, élargi ensuite à l’ensemble des titulaires d’une adresse mail .edu, avant d’être ouvert à tous), ce réseau social numérique rassemble d’abord des étudiants et de jeunes professionnels diplômés de l’enseignement supérieur. Et c’est en cela qu’il intéresse les recruteurs, bien plus que Myspace qui compte davantage d’individus de la “génération Y” mais présente l’inconvénient d’être moins “élitiste”.
Quelles sont les limites?
Les médias de recrutement mobilisés pour atteindre la “génération Y” reposent souvent sur un brouillage entre sphère privée et sphère professionnelle et/ou entre loisir et travail. Il est loin d’être évident, d’une part, que les candidats apprécient ce mélange des genres et, d’autre part, que cela débouche sur des recrutements efficients. Ce qu’un candidat recherche c’est l’information la plus complète sur les postes à pourvoir et sur les modalités de sélection. Qu’elle que soit sa génération.
* auteur de «Internet, recrutement, et recherche d’emploi» (Documentation française, 2006, n°52)
Propos recueillis par Anne Bariet
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