Le Net à haute dose rend les moins de trente ans capables d'aller plus vite à l'essentiel. Mais provoque des difficultés de concentration. Des conclusions à ne pas ignorer pour les entreprises, qui voient arriver ces utilisateurs dans leurs rangs.
Publié le 28 Octobre 2008
Jeune femme
L'UCLA annonçait récemment que la recherche sur Internet pouvait stimuler les zones du cerveau qui régissent la prise de décision et le raisonnement complexe. Processus permettant d'améliorer les capacités de mémorisation des personnes d'âge mûr. Reste que si la génération des plus de cinquante ans ne passe pas ses journées sur le Web, un grand nombre des individus de la génération Y s'y consacre totalement. Une habitude qui modifie partiellement le fonctionnement traditionnel du cerveau de ces "digital natives", souligne le même neuroscientifique à l'origine de la première étude, Gary Small. Résultat : les jeunes qui passent plus de neuf heures par jour devant un écran sont plus capables de prendre des décisions rapides et de filtrer efficacement l'information.
Créativité et rapidité, mais difficulté à se concentrer
Ces mêmes utilisateurs se montrent également plus créatifs. Revers de la médaille : ils ont du mal à se concentrer, et à assimiler un grand nombre de données. Selon Gary Small, le cerveau est en effet très sensible aux changements de son environnement, comme celui apporté par la généralisation des technologies. "Si vous répétez une même tâche régulièrement, cela renforcera certains de vos circuits neuronaux, et en laissera d'autres de côté", explique-t-il à Reuters. Autre "effet secondaire" du Web et de l'informatique : la tendance à se replier dans le monde virtuel.
Concilier aptitudes technologiques et sociales
Le petit génie de demain ne sera du coup pas celui capable de réaliser un nombre important de choses sur son PC, mais celui qui arrivera à concilier vie virtuelle et vie réelle, compétences technologiques et sociales. "La future élite sera celle qui sera capable de savoir quand il faut répondre par email ou de vive voix", ajoute le chercheur. Des compétences permettant du coup une meilleure intégration en entreprise et une plus grande efficacité. C'est pourquoi le chercheur préconise - sans grande originalité - aux travailleurs de demain de "décrocher" régulièrement des multiples écrans sur lesquels ils se rendent. A noter : Gary Small développe ces arguments au sein de l'ouvrage iBrain : surviving the technological alteration of the modern mind.
vendredi 31 octobre 2008
Comment les entreprises doivent-elles gérer la génération Y Par Carlos Diaz, CEO de bluekiwi Software
Par Carlos Diaz, CEO de bluekiwi Software
jeudi 30 octobre 2008
Ils sont nés après 1978 et succèdent à la génération X (1) qui a elle-même pris la suite des baby boomers. Ils monopolisent l'attention en raison de leurs traits de personnalité qui bouleversent leur rapport à la société, à l'entreprise et au travail. Eux, ce sont ceux qu'on surnomme la génération Y.
Nés de parents surinvestis dans leur travail, les « Y » sont individualistes et débrouillards et n'ont pas l'intention de perdre leur vie à la gagner. Pragmatiques, seuls l'action et le résultat comptent, ils rejettent tout ce qu'ils jugent déconnecté de la réalité. Ils n'ont pas vraiment connu le monde d'avant Internet. Vie "réelle" et vie "en ligne" se confondent et ils ont une prédilection pour le fonctionnement en réseaux, les échanges permanents, l'immédiateté du résultat.
Habituée à solliciter ses contacts pour s'informer, cette génération fait peu confiance à la « parole officielle », que ce soit celle de l'entreprise, du monde politique, religieux ou syndical. Rompue dès son plus jeune âge à utiliser simultanément plusieurs médias, elle est devenue multitâches et peut à la fois lire un document, participer à une discussion sur messagerie instantanée, discuter avec vous et écouter de la musique.
Appliquée au monde de l'entreprise, cette culture peut inquiéter car elle ne ressemble en rien à celle des aînés. Le Y est un « surfeur » dans tous les sens du terme. Il surfe sur les projets et les idées comme sur les réseaux : pragmatique, il n'a pas d'a priori et sait s'adapter en permanence au contexte pour changer de stratégie. Impatient, le Y veut des résultats rapides. Il va droit au but, veut communiquer de manière instantanée avec la bonne personne, avoir une réponse immédiate.
Le Y est en apprentissage permanent
Habitué à un monde qui change vite, il trouve logique d'avoir accès à toute l'information sans aucun cloisonnement. Vivant de manière connectée et très sensible à la possibilité de savoir en permanence ce que font les autres, il exige cette même visibilité dans l'entreprise considérant qu'on ne peut agir efficacement ensemble sans avoir une vision globale de ce font les autres et sans pouvoir interagir directement avec eux.
Dernier point, l'équilibre entre travail et vie privée n'est pas négociable. Le Y est demandeur d'horaires flexibles, se sent plus engagé par un objectif à atteindre que par la nécessité d'être physiquement présent dans l'entreprise et imagine mal oublier sa vie personnelle en arrivant au bureau. Enfin, pragmatisme et exemple parental aidant, il ne croit ni aux promesses ni à l'emploi à vie. Le Y n'hésitera pas à quitter son emploi s'il trouve mieux ailleurs, s'il n'apprend rien, s'il ressent un déficit de confiance ou encore s'il n'a pas l'impression de « vivre » au travail.
Un collaborateur et candidat d'un nouveau type
Quoiqu'il en soit, avant de s'engager, le Y aura vérifié la compatibilité de la culture d'entreprise avec ses propres attentes : il se sera renseigné, aura sollicité son réseau, fait un comparatif grâce aux informations trouvées sur Internet.
Le Y n'est pas seulement un nouveau profil de collaborateur, c'est un nouveau type de candidat avec qui il faut inter (agir) différemment, bien en amont du processus de recrutement.
L'entreprise qui voit arriver des flots sans cesse plus importants de Y sur le marché du travail peut adopter deux attitudes.
La première est de s'éreinter à faire rentrer ses nouvelles recrues dans le moule. Choix court-termiste qui ne fait que repousser l'inéluctable. Acculturation signifie souvent frustration et tout est question d'offre et de demande : demain seuls les Y frapperont aux portes de l'entreprise. La seconde est de faciliter l'arrivée de cette génération afin de préparer l'avenir, de gagner en agilité et d'adopter au plus vite cette culture du réseau qui alimentera la croissance future. L'occasion pour l'entreprise de prendre les choses en main aujourd'hui plutôt qu'être sur la défensive.
L'enjeu est donc clair : faciliter l'intégration de ces nouveaux profils, en se servant de leurs capacités comme d'un catalyseur et faire en sorte que leurs spécificités servent efficacement les objectifs de l'entreprise.
Y et « boomers » : un duo gagnant -gagnant !
Plus encore : nous sommes en présence d'une génération à l'aise avec de nouvelles pratiques, de nouveaux outils mais qui découvre le monde du travail et doit apprendre à aligner lesdites pratiques avec des besoins professionnels. A l'autre extrémité de la pyramide des âges de l'entreprise se trouve une génération ayant une maîtrise profonde des enjeux professionnels mais ne pouvant visualiser l'apport des outils et pratiques de la génération Y par méconnaissance du champ des possibles.
Il est dans l'intérêt même de l'entreprise de favoriser les échanges entre ces deux types de population pour permettre aux uns d'utiliser leurs forces dans un contexte professionnel et aux autres de résoudre leurs problématiques en s'appuyant sur ce qui est possible aujourd'hui. Le tout favorisant, de plus, le transfert de connaissance entre générations et reposant sur les principes mêmes des réseaux informels.
___________________
(1) Traditionnellement les appellations Baby Boomers, X et Y correspondent aux catégories d'ages suivantes
Baby boomers : 1943 - 1958
Génération X : 1960 - 1975
Génération Y : 1975 - 1994
La Génération X était, à l'origine, connue sous le nom génération "Baby Bust", dû au faible taux de natalité en comparaison à la période du Baby-boom. Plus tard, le terme Génération X a été adopté et il a été conservé. Le terme Génération X a d'abord été utilisé en Angleterre en 1964 par Jane Deverson.
(Source : Wikipedia)
jeudi 30 octobre 2008
Ils sont nés après 1978 et succèdent à la génération X (1) qui a elle-même pris la suite des baby boomers. Ils monopolisent l'attention en raison de leurs traits de personnalité qui bouleversent leur rapport à la société, à l'entreprise et au travail. Eux, ce sont ceux qu'on surnomme la génération Y.
Nés de parents surinvestis dans leur travail, les « Y » sont individualistes et débrouillards et n'ont pas l'intention de perdre leur vie à la gagner. Pragmatiques, seuls l'action et le résultat comptent, ils rejettent tout ce qu'ils jugent déconnecté de la réalité. Ils n'ont pas vraiment connu le monde d'avant Internet. Vie "réelle" et vie "en ligne" se confondent et ils ont une prédilection pour le fonctionnement en réseaux, les échanges permanents, l'immédiateté du résultat.
Habituée à solliciter ses contacts pour s'informer, cette génération fait peu confiance à la « parole officielle », que ce soit celle de l'entreprise, du monde politique, religieux ou syndical. Rompue dès son plus jeune âge à utiliser simultanément plusieurs médias, elle est devenue multitâches et peut à la fois lire un document, participer à une discussion sur messagerie instantanée, discuter avec vous et écouter de la musique.
Appliquée au monde de l'entreprise, cette culture peut inquiéter car elle ne ressemble en rien à celle des aînés. Le Y est un « surfeur » dans tous les sens du terme. Il surfe sur les projets et les idées comme sur les réseaux : pragmatique, il n'a pas d'a priori et sait s'adapter en permanence au contexte pour changer de stratégie. Impatient, le Y veut des résultats rapides. Il va droit au but, veut communiquer de manière instantanée avec la bonne personne, avoir une réponse immédiate.
Le Y est en apprentissage permanent
Habitué à un monde qui change vite, il trouve logique d'avoir accès à toute l'information sans aucun cloisonnement. Vivant de manière connectée et très sensible à la possibilité de savoir en permanence ce que font les autres, il exige cette même visibilité dans l'entreprise considérant qu'on ne peut agir efficacement ensemble sans avoir une vision globale de ce font les autres et sans pouvoir interagir directement avec eux.
Dernier point, l'équilibre entre travail et vie privée n'est pas négociable. Le Y est demandeur d'horaires flexibles, se sent plus engagé par un objectif à atteindre que par la nécessité d'être physiquement présent dans l'entreprise et imagine mal oublier sa vie personnelle en arrivant au bureau. Enfin, pragmatisme et exemple parental aidant, il ne croit ni aux promesses ni à l'emploi à vie. Le Y n'hésitera pas à quitter son emploi s'il trouve mieux ailleurs, s'il n'apprend rien, s'il ressent un déficit de confiance ou encore s'il n'a pas l'impression de « vivre » au travail.
Un collaborateur et candidat d'un nouveau type
Quoiqu'il en soit, avant de s'engager, le Y aura vérifié la compatibilité de la culture d'entreprise avec ses propres attentes : il se sera renseigné, aura sollicité son réseau, fait un comparatif grâce aux informations trouvées sur Internet.
Le Y n'est pas seulement un nouveau profil de collaborateur, c'est un nouveau type de candidat avec qui il faut inter (agir) différemment, bien en amont du processus de recrutement.
L'entreprise qui voit arriver des flots sans cesse plus importants de Y sur le marché du travail peut adopter deux attitudes.
La première est de s'éreinter à faire rentrer ses nouvelles recrues dans le moule. Choix court-termiste qui ne fait que repousser l'inéluctable. Acculturation signifie souvent frustration et tout est question d'offre et de demande : demain seuls les Y frapperont aux portes de l'entreprise. La seconde est de faciliter l'arrivée de cette génération afin de préparer l'avenir, de gagner en agilité et d'adopter au plus vite cette culture du réseau qui alimentera la croissance future. L'occasion pour l'entreprise de prendre les choses en main aujourd'hui plutôt qu'être sur la défensive.
L'enjeu est donc clair : faciliter l'intégration de ces nouveaux profils, en se servant de leurs capacités comme d'un catalyseur et faire en sorte que leurs spécificités servent efficacement les objectifs de l'entreprise.
Y et « boomers » : un duo gagnant -gagnant !
Plus encore : nous sommes en présence d'une génération à l'aise avec de nouvelles pratiques, de nouveaux outils mais qui découvre le monde du travail et doit apprendre à aligner lesdites pratiques avec des besoins professionnels. A l'autre extrémité de la pyramide des âges de l'entreprise se trouve une génération ayant une maîtrise profonde des enjeux professionnels mais ne pouvant visualiser l'apport des outils et pratiques de la génération Y par méconnaissance du champ des possibles.
Il est dans l'intérêt même de l'entreprise de favoriser les échanges entre ces deux types de population pour permettre aux uns d'utiliser leurs forces dans un contexte professionnel et aux autres de résoudre leurs problématiques en s'appuyant sur ce qui est possible aujourd'hui. Le tout favorisant, de plus, le transfert de connaissance entre générations et reposant sur les principes mêmes des réseaux informels.
___________________
(1) Traditionnellement les appellations Baby Boomers, X et Y correspondent aux catégories d'ages suivantes
Baby boomers : 1943 - 1958
Génération X : 1960 - 1975
Génération Y : 1975 - 1994
La Génération X était, à l'origine, connue sous le nom génération "Baby Bust", dû au faible taux de natalité en comparaison à la période du Baby-boom. Plus tard, le terme Génération X a été adopté et il a été conservé. Le terme Génération X a d'abord été utilisé en Angleterre en 1964 par Jane Deverson.
(Source : Wikipedia)
Generation Y's 'Green' Cred Takes Tumble - TheStreet.com
The millennial generation believes it's the great green hope for saving the environment. But when it comes to understanding the issues, it turns out the young ones aren't nearly as well informed as they think they are, and they're pretty darn impressionable.
*
I've spent a lot of time looking at corporate employers and all the things they are doing to appear eco-conscious to college and business-school grads who want to work for the good guys and believe a company's environmental credentials matter.
The trouble is, these kids rely a lot on how things seem, and they don't look very closely at how things are, which makes them way less effective than they could be as employees and consumers.
Consider a survey from Adecco: Forty percent of people ages 18 to 34 would be more likely to work for a company that's green, compared with about a third of those 35 and up. Moreover, 65% of these young ones say the company they work for should be doing more than it is about the environment, compared with half of those in the older age groups.
But here's the kicker: Generation Y, those born 1977 to 1995, are the least likely group to actually know about environmental policies in the workplace. Among those whose company has such a policy, only 38 percent of young workers say they know what it is, versus 64 percent of those 55 or older and more than half of 35- to 54-year-olds.
*
I've spent a lot of time looking at corporate employers and all the things they are doing to appear eco-conscious to college and business-school grads who want to work for the good guys and believe a company's environmental credentials matter.
The trouble is, these kids rely a lot on how things seem, and they don't look very closely at how things are, which makes them way less effective than they could be as employees and consumers.
Consider a survey from Adecco: Forty percent of people ages 18 to 34 would be more likely to work for a company that's green, compared with about a third of those 35 and up. Moreover, 65% of these young ones say the company they work for should be doing more than it is about the environment, compared with half of those in the older age groups.
But here's the kicker: Generation Y, those born 1977 to 1995, are the least likely group to actually know about environmental policies in the workplace. Among those whose company has such a policy, only 38 percent of young workers say they know what it is, versus 64 percent of those 55 or older and more than half of 35- to 54-year-olds.
vendredi 24 octobre 2008
Réussir avant 35 ans, Capital.fr
Exigeants, pragmatiques, mobiles, les jeunes imposent aux entreprises de nouvelles règles du jeu. Et décrochent des responsabilités plus vite que leurs aînés. Portrait d’une génération turbo.
L’entretien d’embauche touche à sa fin. Face au DRH médusé, le jeune candidat se lève alors, tend la main et lance : «Bon, eh bien merci, je vous rappellerai !» Cette anecdote véridique fait sourire le consultant Benjamin Chaminade,
à la tête du cabinet Inside HR.
Selon lui, elle illustre parfaitement cette nouvelle génération d’aspirants managers décidés à inverser les rôles : désormais, ils ne sont plus choisis, ce sont eux qui choisissent. Car les moins de 35 ans sont tout à fait conscients de débarquer sur le marché du travail au moment le plus favorable pour eux, celui où les baby-boomers s’apprêtent à raccrocher. D’ici à 2015, le ministère de l’Emploi prévoit environ 600 000 départs à la retraite par an.
Position de force
Pour les entreprises, la pénurie de cadres commence donc à se faire sentir. «Une situation qui place les jeunes en position de force», affirme Pierre Tapie, directeur de l’Essec. Les recruteurs ne traitent pas avec eux comme ils l’ont fait avec leurs parents. D’ailleurs, les jeunes recrues tirent leur épingle du jeu sans attendre.
A moins de 35 ans, certains d’entre eux comptent déjà dans le paysage économique français. Qu’ils aient gravi les échelons de l’entreprise à la vitesse d’une fusée ou qu’ils aient créé leur propre boîte, ils nous ont livré les clés de leur succès.
Exigeants, ils poussent les recruteurs à faire preuve de toujours plus d’imagination pour les attirer : soirées à thème, réseautage virtuel… Mais séduire nos jeunes prodiges n’est pas tout, il faut aussi savoir les garder. Une tâche rendue plus difficile à l’heure d’une concurrence sans frontières.
Négociation, doigté : c’est à ce prix que les entreprises parviendront à se concilier les faveurs de la génération montante. Celle que les sociologues nomment la génération Y.
L’entretien d’embauche touche à sa fin. Face au DRH médusé, le jeune candidat se lève alors, tend la main et lance : «Bon, eh bien merci, je vous rappellerai !» Cette anecdote véridique fait sourire le consultant Benjamin Chaminade,
à la tête du cabinet Inside HR.
Selon lui, elle illustre parfaitement cette nouvelle génération d’aspirants managers décidés à inverser les rôles : désormais, ils ne sont plus choisis, ce sont eux qui choisissent. Car les moins de 35 ans sont tout à fait conscients de débarquer sur le marché du travail au moment le plus favorable pour eux, celui où les baby-boomers s’apprêtent à raccrocher. D’ici à 2015, le ministère de l’Emploi prévoit environ 600 000 départs à la retraite par an.
Position de force
Pour les entreprises, la pénurie de cadres commence donc à se faire sentir. «Une situation qui place les jeunes en position de force», affirme Pierre Tapie, directeur de l’Essec. Les recruteurs ne traitent pas avec eux comme ils l’ont fait avec leurs parents. D’ailleurs, les jeunes recrues tirent leur épingle du jeu sans attendre.
A moins de 35 ans, certains d’entre eux comptent déjà dans le paysage économique français. Qu’ils aient gravi les échelons de l’entreprise à la vitesse d’une fusée ou qu’ils aient créé leur propre boîte, ils nous ont livré les clés de leur succès.
Exigeants, ils poussent les recruteurs à faire preuve de toujours plus d’imagination pour les attirer : soirées à thème, réseautage virtuel… Mais séduire nos jeunes prodiges n’est pas tout, il faut aussi savoir les garder. Une tâche rendue plus difficile à l’heure d’une concurrence sans frontières.
Négociation, doigté : c’est à ce prix que les entreprises parviendront à se concilier les faveurs de la génération montante. Celle que les sociologues nomment la génération Y.
lundi 6 octobre 2008
Comment la Génération Y apprend-elle à apprendre ?
Comment les entreprises, les universités et les écoles peuvent-elles s’adapter de façon optimale aux besoins de ceux et celles qui désirent apprendre et se former aujourd’hui ? Quelles méthodes correspondent le mieux aux exigences des professionnels, des écoliers et étudiants ayant tout naturellement grandi avec un ordinateur personnel et Internet ? La Génération Y se trouve cette année au centre de la conférence Online Educa Berlin 2008, la plus importante conférence internationale consacrée au elearning s’adressant au monde de l´entreprise, de l´éducation et du secteur public.
La conférence 2008 mettra tout particulièrement l’accent sur les thèmes de l’apprentissage mobile, des ressources éducatives en source libre, des applications du Web 2.0 et des jeux-vidéos éducatifs.
La 14ème édition d’Online Educa Berlin se tiendra à l’Hôtel InterContinental de Berlin du 3 au 5 décembre 2008.
La conférence ouvre ses portes le 4 décembre 2008 par une intervention de l’anthropologue américain Michael Wesch, spécialiste des nouveaux media. Dans ses recherches, qu’il mène aux Etats-Unis à la Kansas State University, Wesch observe leurs effets sur les interactions humaines. Ses travaux sur l’ « ethnographie numérique », qu’il publia en ligne sur Internet, le rendirent mondialement populaire dans la blogosphère.
A Wesch succédera Norbert Bolz, le deuxième orateur vedette de la cérémonie d’ouverture. Bolz est professeur à la Technische Universität de Berlin, où il dirige une chaire des sciences des médias. Il est reconnu en Allemagne comme l´un des plus importants pionniers et chasseurs de tendances de la Génération Web. Par le biais de ses nombreux, et parfois très controversés, essais et commentaires sur la théorie des médias, Bolz a pu se construire une notoriété dans le débat publique.
Durant les trois jours de conférence, des experts en éducation et en formation, venus de plus de 90 pays, discuteront dans de nombreux forums et ateliers des thèmes et tendances actuels, et ce tant sur le plan régional ou national qu´international. Dans l’espace d’exposition, environ 120 entreprises, producteurs de solutions et de services eLearning, présenteront leurs offres. L’an dernier, 2126 participants venant de 95 pays participèrent à la conférence.
La conférence 2008 mettra tout particulièrement l’accent sur les thèmes de l’apprentissage mobile, des ressources éducatives en source libre, des applications du Web 2.0 et des jeux-vidéos éducatifs.
La 14ème édition d’Online Educa Berlin se tiendra à l’Hôtel InterContinental de Berlin du 3 au 5 décembre 2008.
La conférence ouvre ses portes le 4 décembre 2008 par une intervention de l’anthropologue américain Michael Wesch, spécialiste des nouveaux media. Dans ses recherches, qu’il mène aux Etats-Unis à la Kansas State University, Wesch observe leurs effets sur les interactions humaines. Ses travaux sur l’ « ethnographie numérique », qu’il publia en ligne sur Internet, le rendirent mondialement populaire dans la blogosphère.
A Wesch succédera Norbert Bolz, le deuxième orateur vedette de la cérémonie d’ouverture. Bolz est professeur à la Technische Universität de Berlin, où il dirige une chaire des sciences des médias. Il est reconnu en Allemagne comme l´un des plus importants pionniers et chasseurs de tendances de la Génération Web. Par le biais de ses nombreux, et parfois très controversés, essais et commentaires sur la théorie des médias, Bolz a pu se construire une notoriété dans le débat publique.
Durant les trois jours de conférence, des experts en éducation et en formation, venus de plus de 90 pays, discuteront dans de nombreux forums et ateliers des thèmes et tendances actuels, et ce tant sur le plan régional ou national qu´international. Dans l’espace d’exposition, environ 120 entreprises, producteurs de solutions et de services eLearning, présenteront leurs offres. L’an dernier, 2126 participants venant de 95 pays participèrent à la conférence.
Les cinq pièges à éviter avec la génération «Y»
Départ des baby-boomers à la retraite oblige, de profondes mutations liées à l'arrivée des nouvelles générations sont en cours au sein de l'entreprise. C'est le choc des générations!
Les plus jeunes, la « génération Y », n’abordent pas la vie professionnelle de la même manière que leurs aînés. Plus mobiles et adaptables, plus individualistes aussi, ils n’ont pas ce sentiment d’appartenance à l’entreprise qui caractérise la « génération X ». Leur devise : « Diversité, mobilité, rapidité ». Avides d’expériences, ils n’hésitent pas à saisir les opportunités qui se présentent à eux et changent d’employeur sans le moindre état d’âme. Leur priorité : trouver un emploi qui leur offre des perspectives de carrière intéressantes et qui leur permette de concilier travail et vie personnelle. Comment manager ces nouveaux venus, les fidéliser et tirer profit de leur penchant naturel pour l’Intelligence Collective sans mettre en péril l’équilibre interne de l’entreprise ? Voici cinq pièges à éviter :
Piège n°1 : Laisser l’incompréhension s’instaurer avec leurs aînés.
Pour éviter les malentendus, il est nécessaire de repenser les modes d’échange et de collaboration entre juniors et seniors dans vos équipes afin de faciliter la collaboration. Faites travailler les X et les Y ensemble en mode projet et mettez en place des formes de tutorat lors de l’arrivée d’un nouvel Y dans l’équipe. La cohabitation intergénérationnelle nécessite avant tout de l’écoute et de l’empathie.
Piège n°2 : Isoler les compétences et les savoirs.
Les Y ne supportent pas d’être rangés dans une catégorie : les empêcher d’accéder à de nouvelles compétences les frustre. Un mot d’ordre : circulation des savoirs ! Misez sur les synergies entre X et Y : les plus jeunes sont souvent plus à l’aise avec les nouvelles technologies et il n’est pas inutile qu’ils bousculent un peu les habitudes de leurs aînés. Ces derniers disposent quant à eux d’une expertise poussée et de compétences organisationnelles éprouvées, qui seront très utiles aux premiers ! Instaurez des systèmes de parrainage pour favoriser les échanges et la gestion des savoirs. Chacun y trouvera son avantage. Pour les X, la reconnaissance de leur expérience et de leurs compétences contribuera à stimuler leur désir de transmettre leurs savoirs, de livrer leurs astuces du métier aux nouveaux venus. Recevoir un héritage aidera les Y à se construire une identité au sein de l’entreprise.
Piège n°3 : Provoquer la confrontation hiérarchique.
Les jeunes de la génération Y n’acceptent pas l’autorité indiscutée et la hiérarchie rigide, ils attendent des conseils de la part de leurs managers plutôt que des ordres. Ils recherchent le respect, l’écoute, la reconnaissance et la responsabilisation. Les jeunes actifs ont besoin d’être encadrés et stimulés, ils sont davantage à la recherche d’un mentor que d’un supérieur autoritaire. Le rôle du manager doit donc évoluer de celui de donneur d’ordres à celui d’accompagnateur voire à celui de « dirigeant-ressource ».
Piège n°4 : Etouffer les talents.
Habituée à se débrouiller seule, la nouvelle génération aspire à une certaine autonomie. Ne vous y trompez pas, telle est bien souvent la condition de l’éclosion des talents made in Y. Si laisser aux tout jeunes collaborateurs une marge de manœuvre importante peut faire peur dans un premier temps, cela permet d’apporter un vent de fraîcheur dans l’organisation et de laisser respirer les nouvelles recrues. Dans ce « désordre » qui s’instaure s’épanouiront les managers de demain. Cela ne signifie pas pour autant qu’il faille les abandonner à leur sort : ils sont en attente de feedback, d’un regard critique et de paroles constructives.
Piège n°5 : Oublier le sens.
Ce que recherchent les nouvelles générations c’est avant tout du sens, de l’authenticité dans l’action. Ils ont besoin de se sentir concernés et de connaître la finalité de leur travail. Il convient donc de les impliquer dans l’élaboration de la stratégie de l’entreprise, sa vision et ses processus de décision. En bref, chacun doit pouvoir trouver sa place au sein de l’organisation et sentir que sa contribution est reconnue. Favorisez la participation à la définition des objectifs et la prise d’initiatives !
Les plus jeunes, la « génération Y », n’abordent pas la vie professionnelle de la même manière que leurs aînés. Plus mobiles et adaptables, plus individualistes aussi, ils n’ont pas ce sentiment d’appartenance à l’entreprise qui caractérise la « génération X ». Leur devise : « Diversité, mobilité, rapidité ». Avides d’expériences, ils n’hésitent pas à saisir les opportunités qui se présentent à eux et changent d’employeur sans le moindre état d’âme. Leur priorité : trouver un emploi qui leur offre des perspectives de carrière intéressantes et qui leur permette de concilier travail et vie personnelle. Comment manager ces nouveaux venus, les fidéliser et tirer profit de leur penchant naturel pour l’Intelligence Collective sans mettre en péril l’équilibre interne de l’entreprise ? Voici cinq pièges à éviter :
Piège n°1 : Laisser l’incompréhension s’instaurer avec leurs aînés.
Pour éviter les malentendus, il est nécessaire de repenser les modes d’échange et de collaboration entre juniors et seniors dans vos équipes afin de faciliter la collaboration. Faites travailler les X et les Y ensemble en mode projet et mettez en place des formes de tutorat lors de l’arrivée d’un nouvel Y dans l’équipe. La cohabitation intergénérationnelle nécessite avant tout de l’écoute et de l’empathie.
Piège n°2 : Isoler les compétences et les savoirs.
Les Y ne supportent pas d’être rangés dans une catégorie : les empêcher d’accéder à de nouvelles compétences les frustre. Un mot d’ordre : circulation des savoirs ! Misez sur les synergies entre X et Y : les plus jeunes sont souvent plus à l’aise avec les nouvelles technologies et il n’est pas inutile qu’ils bousculent un peu les habitudes de leurs aînés. Ces derniers disposent quant à eux d’une expertise poussée et de compétences organisationnelles éprouvées, qui seront très utiles aux premiers ! Instaurez des systèmes de parrainage pour favoriser les échanges et la gestion des savoirs. Chacun y trouvera son avantage. Pour les X, la reconnaissance de leur expérience et de leurs compétences contribuera à stimuler leur désir de transmettre leurs savoirs, de livrer leurs astuces du métier aux nouveaux venus. Recevoir un héritage aidera les Y à se construire une identité au sein de l’entreprise.
Piège n°3 : Provoquer la confrontation hiérarchique.
Les jeunes de la génération Y n’acceptent pas l’autorité indiscutée et la hiérarchie rigide, ils attendent des conseils de la part de leurs managers plutôt que des ordres. Ils recherchent le respect, l’écoute, la reconnaissance et la responsabilisation. Les jeunes actifs ont besoin d’être encadrés et stimulés, ils sont davantage à la recherche d’un mentor que d’un supérieur autoritaire. Le rôle du manager doit donc évoluer de celui de donneur d’ordres à celui d’accompagnateur voire à celui de « dirigeant-ressource ».
Piège n°4 : Etouffer les talents.
Habituée à se débrouiller seule, la nouvelle génération aspire à une certaine autonomie. Ne vous y trompez pas, telle est bien souvent la condition de l’éclosion des talents made in Y. Si laisser aux tout jeunes collaborateurs une marge de manœuvre importante peut faire peur dans un premier temps, cela permet d’apporter un vent de fraîcheur dans l’organisation et de laisser respirer les nouvelles recrues. Dans ce « désordre » qui s’instaure s’épanouiront les managers de demain. Cela ne signifie pas pour autant qu’il faille les abandonner à leur sort : ils sont en attente de feedback, d’un regard critique et de paroles constructives.
Piège n°5 : Oublier le sens.
Ce que recherchent les nouvelles générations c’est avant tout du sens, de l’authenticité dans l’action. Ils ont besoin de se sentir concernés et de connaître la finalité de leur travail. Il convient donc de les impliquer dans l’élaboration de la stratégie de l’entreprise, sa vision et ses processus de décision. En bref, chacun doit pouvoir trouver sa place au sein de l’organisation et sentir que sa contribution est reconnue. Favorisez la participation à la définition des objectifs et la prise d’initiatives !
vendredi 3 octobre 2008
Génération Y : transfert du savoir, la grande panne
La génération des moins de 30 ans arrive en force dans le monde du travail. C'est un bouleversement: les différentes générations sont-elles capables de s'entendre dans l'entreprise? Jamais la question du transfert des compétences ne s'était posée avec une telle acuité...
Christian Malécot, Provide RH
Outre-Atlantique, les "Yers (prononcez Ouaïers)", nés dans les années 1980, succèdent aux trois générations précédentes : les Anciens, nés avant 1945 (une particularité américaine, car les gens partent en retraite le plus tard possible), les Baby boomers, véritable raz-de-marée post-1945, et la génération X, qui a vu le jour dans les 1970's.
Les difficultés de dialogue entre générations posent de tels problèmes au monde économique que l'institut américain Randstadt a réalisé une enquête sur le sujet, en interrogeant près de 3 500 acteurs, un tiers employeurs et deux tiers salariés, tous reliés de près ou de loin aux départements "ressources humaines".
Lire la suite:
- Constat n°1 : le savoir des boomers ne se transmet pas aux générations suivantes
- Constat n°2 : les actions pour favoriser la prise de conscience par les acteurs sont nécessaires
- Constat n°3 : la génération X est le trait d'union idéal entre Anciens et Yers
- Constat n°4 : la génération Y a beaucoup à apporter au monde du travail
Christian Malécot, Provide RH
Outre-Atlantique, les "Yers (prononcez Ouaïers)", nés dans les années 1980, succèdent aux trois générations précédentes : les Anciens, nés avant 1945 (une particularité américaine, car les gens partent en retraite le plus tard possible), les Baby boomers, véritable raz-de-marée post-1945, et la génération X, qui a vu le jour dans les 1970's.
Les difficultés de dialogue entre générations posent de tels problèmes au monde économique que l'institut américain Randstadt a réalisé une enquête sur le sujet, en interrogeant près de 3 500 acteurs, un tiers employeurs et deux tiers salariés, tous reliés de près ou de loin aux départements "ressources humaines".
Lire la suite:
- Constat n°1 : le savoir des boomers ne se transmet pas aux générations suivantes
- Constat n°2 : les actions pour favoriser la prise de conscience par les acteurs sont nécessaires
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Génération Y : transfert du savoir, la grande panne
La génération des moins de 30 ans arrive en force dans le monde du travail. C'est un bouleversement: les différentes générations sont-elles capables de s'entendre dans l'entreprise? Jamais la question du transfert des compétences ne s'était posée avec une telle acuité...
Outre-Atlantique, les "Yers (prononcez Ouaïers)", nés dans les années 1980, succèdent aux trois générations précédentes : les Anciens, nés avant 1945 (une particularité américaine, car les gens partent en retraite le plus tard possible), les Baby boomers, véritable raz-de-marée post-1945, et la génération X, qui a vu le jour dans les 1970's.
Les difficultés de dialogue entre générations posent de tels problèmes au monde économique que l'institut américain Randstadt a réalisé une enquête sur le sujet, en interrogeant près de 3 500 acteurs, un tiers employeurs et deux tiers salariés, tous reliés de près ou de loin aux départements "ressources humaines".
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- Constat n°2 : les actions pour favoriser la prise de conscience par les acteurs sont nécessaires
- Constat n°3 : la génération X est le trait d'union idéal entre Anciens et Yers
- Constat n°4 : la génération Y a beaucoup à apporter au monde du travail
Outre-Atlantique, les "Yers (prononcez Ouaïers)", nés dans les années 1980, succèdent aux trois générations précédentes : les Anciens, nés avant 1945 (une particularité américaine, car les gens partent en retraite le plus tard possible), les Baby boomers, véritable raz-de-marée post-1945, et la génération X, qui a vu le jour dans les 1970's.
Les difficultés de dialogue entre générations posent de tels problèmes au monde économique que l'institut américain Randstadt a réalisé une enquête sur le sujet, en interrogeant près de 3 500 acteurs, un tiers employeurs et deux tiers salariés, tous reliés de près ou de loin aux départements "ressources humaines".
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mercredi 1 octobre 2008
De A à Z, tout sur la Génération Y
De A à Z, tout sur la Génération Y
Les différentes générations parlent-elles le même langage? Pas vraiment. Pour les plus de 30 ans, les Y sont perçus comme des êtres étranges venus d'une autre planète. Petit lexique de survie en entreprise à l'usage des anciennes générations.
De A à Z, tout sur la Génération Y
A comme Apprentissage
Les Y recherchent des environnements où le développement des compétences est prioritaire : l'une de leurs qualités majeures. A bon entendeur !!!
A comme Autorité
Pour les Y le supérieur immédiat doit être perçu comme un accompagnateur, avec qui on peut dialoguer et échanger dans un univers de travail non autoritaire. Grâce à l'influence des Y, la relation de pouvoir à l'ancienne - "détenir une information stratégique non accessible aux autres" - est en voie d'obsolescence (voir Partage).
C comme Collaboration
De nouveaux modes de collaboration transforment les modes de création. Grâce aux nouvelles technologies 2.0, on assiste à la création de plate formes de projet où les équipes collaborent en temps réel. Les Y mettent leurs directions sous pression en réclamant des communications de type Facebook, Youtube etc. tout en préservant la confidentialité indispensable. Une gestion de projet aussi ouverte que possible.
F comme Flexibilité
Les Y sont à l'aise dans un univers mouvant. Offrez-leur des projets bien ciblés, limités dans le temps et à haute teneur formatrice : ils donneront le meilleur d'eux-mêmes...quitte à aller voir ailleurs après (voir Mobilité) !!!
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Les différentes générations parlent-elles le même langage? Pas vraiment. Pour les plus de 30 ans, les Y sont perçus comme des êtres étranges venus d'une autre planète. Petit lexique de survie en entreprise à l'usage des anciennes générations.
De A à Z, tout sur la Génération Y
A comme Apprentissage
Les Y recherchent des environnements où le développement des compétences est prioritaire : l'une de leurs qualités majeures. A bon entendeur !!!
A comme Autorité
Pour les Y le supérieur immédiat doit être perçu comme un accompagnateur, avec qui on peut dialoguer et échanger dans un univers de travail non autoritaire. Grâce à l'influence des Y, la relation de pouvoir à l'ancienne - "détenir une information stratégique non accessible aux autres" - est en voie d'obsolescence (voir Partage).
C comme Collaboration
De nouveaux modes de collaboration transforment les modes de création. Grâce aux nouvelles technologies 2.0, on assiste à la création de plate formes de projet où les équipes collaborent en temps réel. Les Y mettent leurs directions sous pression en réclamant des communications de type Facebook, Youtube etc. tout en préservant la confidentialité indispensable. Une gestion de projet aussi ouverte que possible.
F comme Flexibilité
Les Y sont à l'aise dans un univers mouvant. Offrez-leur des projets bien ciblés, limités dans le temps et à haute teneur formatrice : ils donneront le meilleur d'eux-mêmes...quitte à aller voir ailleurs après (voir Mobilité) !!!
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