Génération Y, génération zapping
Par Vanina DELOBELLE le 12 janvier 2009
Management
Création d'entreprise, les chiffres qu'il vaut mieux connaîtrePour savoir ce qu’est la génération Y, je vous renvoie à cet excellent blog qui vous dira tout sur le sujet.
Cette fameuse génération Y, mais que veut-elle donc ? Pourquoi fait-elle tant couler d’encre ? Et bien tout simplement parce qu’elle change les schémas traditionnels du travail. L’entreprise doit s’adapter à ces nouveaux usages, elle doit les intégrer et avancer avec, sous peine de laisser passer bon nombre de talents. Aussi comment le salarié conçoit-il son travail aujourd’hui ?
* Il sait beaucoup de choses, il est à la pointe des technologies et en veille constante.
* La hiérarchie a beaucoup moins de valeur. Les organisations sont plus planes.
* Il est ambitieux et veut vite arriver à ses fins.
* Il a besoin de changements et ne peut pas supporter de ne pas évoluer rapidement.
* Il attend une reconnaissance rapide. Il fait très vite ses preuves et n’attendra pas des années des potentielles promotions.
* Il est plus flexible et davantage disposé à bouger, le monde est son terrain de jeu.
* L’avenir c’est lui qui le décide et pas l’entreprise.
* Il est prêt à fortement s’engager mais avec un retour.
* Il a souvent des projets personnels en dehors du travail.
* Il est constamment connecté et communique sur tout.
* Il a beaucoup d’éthique et n’est pas prêt à écraser tout sur son passage pour réussir.
* Il conçoit son travail avec beaucoup de passion et ne sera pas prêt à supporter les tempêtes de façon passive.
* Il ne regardera pas ses heures mais attendra un retour.
mardi 13 janvier 2009
jeudi 8 janvier 2009
Managing young workers in the downturn | Generation Y goes to work | The Economist
Generation Y goes to work
Dec 30th 2008 | SAN FRANCISCO
From The Economist print edition
Reality bites for young workers
JESSICA BUCHSBAUM first noticed that something had changed in May 2008. The head of recruitment for a law firm in Florida, Ms Buchsbaum was used to interviewing young candidates for summer internships who seemed to think that the world owed them a living. Many applicants expected the firm to promote itself to them rather than the other way around. However, last May’s crop were far more humble. “The tone had changed from ‘What can you do for me?’ to ‘Here’s what I can do for you’,” she says.
The global downturn has been a brutal awakening for the youngest members of the workforce—variously dubbed “the Millennials”, “Generation Y” or “the Net Generation” by social researchers. “Net Geners” are, roughly, people born in the 1980s and 1990s. Those old enough to have passed from school and university into work had got used to a world in which jobs were plentiful and firms fell over one another to recruit them. Now their prospects are grimmer. According to America’s Bureau of Labour Statistics, the unemployment rate among people in their 20s increased significantly in the two most recent recessions in the United States. It is likely to do so again as industries such as finance and technology, which employ lots of young people, axe thousands of jobs.
This is creating new problems for managers. Because of the downturn, Net Geners are finding it harder to hop to new jobs. At the same time, their dissatisfaction is growing as crisis-hit firms adopt more of a command-and-control approach to management—the antithesis of the open, collaborative style that young workers prefer. Less autonomy and more directives have sparked complaints among Net Geners that offices and factories have become “pressure cookers” and “boiler rooms”. “The recession is creating lower turnover, but also higher frustration among young people stuck in jobs,” warns Cam Marston, a consultant who advises companies on inter-generational matters.
Such griping may reinforce the stereotype of young workers as being afraid of hard work—more American Idle than American Idol. Yet a survey of 4,200 young graduates from 44 countries published in December by PricewaterhouseCoopers, a consultancy, found that they want many of the same things from work as previous generations, including long tenure with a small number of employers. And they are willing to put in the hours to get them, if they are treated well.
Indeed, Net Geners may be just the kind of employees that companies need to help them deal with the recession’s hazards. For one thing, they are accomplished at juggling many tasks at once. For another, they are often eager to move to new roles or countries at the drop of a hat—which older workers with families and other commitments may find harder to do. Such flexibility can be a boon in difficult times. “In the economic downturn what we are really looking for is hungry 25- to 35-year-olds who are willing to travel,” says Frank Meehan, the boss of a fast-growing mobile-phone applications business that is part of Hutchison Whampoa, a conglomerate based in Hong Kong.
Net Geners’ knowledge of internet technology can also help companies save money. Consider the case of Best Buy, a big American consumer-electronics retailer. Keen to create a new employee portal, the firm contacted an external consultancy that quoted it a price of several million dollars. Shocked by this, a group of young Best Buy employees put together a small team of developers from their own networks who produced a new portal for about $250,000. Another Net Gener at the company cobbled together a mobile-phone version of Best Buy’s website for fun in seven days in his spare time.
Best Buy, which announced in December that its third-quarter profit had fallen by 77% compared with the same period a year earlier, is also betting that its Net Geners can come up with new ways of boosting sales using the web and other means. “We’ll weather the storm and be stronger because of the Net Generation,” says Michele Azar, Best Buy’s head of internet strategy. Estée Lauder, a cosmetics firm, is also encouraging Net Geners to help it innovate. It has launched an initiative called iForce which brings together young staff to dream up ways of marketing products using emerging technologies.
Programmes such as iForce are based on the notion that Net Geners are well placed to encourage their peers to dip into their pockets. According to a recent survey by the Economist Intelligence Unit, a sister company of The Economist, Net Geners place more emphasis on personal recommendations than on brands when deciding which products and services to buy. Hence the importance of hanging on to clever youngsters who have grown up with Facebook, MySpace and so forth, and who know how best to create buzz among their peers.
Net Geners who find themselves out of a job are likely to use the same know-how to create a buzz about themselves so they can find another one. Charlotte Gardner, a 25-year-old Californian who was made redundant by a financial-services firm in November, has since been using online job and social-networking sites, as well as micro-blogging services such as Twitter, to promote her skills to potential employers. Ms Gardner, who is optimistic she will find another job soon, describes herself as “a glue kid”—someone who can get different kinds of people to work well together.
Firms battling through the recession will need plenty of “glue managers” who can persuade Net Geners to stick around and work with their colleagues on important projects. They will need to provide regular feedback to young staff on what is happening in the workplace and why—as well as plenty of coaching on their performance (see article). Companies that keep Net Geners in the dark will find themselves the targets of unflattering criticism both inside the firm and online. “These kids will scrutinise companies like never before,” explains Don Tapscott, the author of several books on the Net Generation.
In the end, compromises will have to be made on both sides. Younger workers will have to accept that in difficult times decisions will be taken more crisply and workloads will increase. Their managers, meanwhile, will have to make an extra effort to keep Net Geners engaged and motivated. Firms that cannot pull off this balancing act could see an exodus of young talent once the economy improves. That, to borrow from Net Geners’ text-message shorthand, would be a huge WOMBAT: a waste of money, brains and time.
Dec 30th 2008 | SAN FRANCISCO
From The Economist print edition
Reality bites for young workers
JESSICA BUCHSBAUM first noticed that something had changed in May 2008. The head of recruitment for a law firm in Florida, Ms Buchsbaum was used to interviewing young candidates for summer internships who seemed to think that the world owed them a living. Many applicants expected the firm to promote itself to them rather than the other way around. However, last May’s crop were far more humble. “The tone had changed from ‘What can you do for me?’ to ‘Here’s what I can do for you’,” she says.
The global downturn has been a brutal awakening for the youngest members of the workforce—variously dubbed “the Millennials”, “Generation Y” or “the Net Generation” by social researchers. “Net Geners” are, roughly, people born in the 1980s and 1990s. Those old enough to have passed from school and university into work had got used to a world in which jobs were plentiful and firms fell over one another to recruit them. Now their prospects are grimmer. According to America’s Bureau of Labour Statistics, the unemployment rate among people in their 20s increased significantly in the two most recent recessions in the United States. It is likely to do so again as industries such as finance and technology, which employ lots of young people, axe thousands of jobs.
This is creating new problems for managers. Because of the downturn, Net Geners are finding it harder to hop to new jobs. At the same time, their dissatisfaction is growing as crisis-hit firms adopt more of a command-and-control approach to management—the antithesis of the open, collaborative style that young workers prefer. Less autonomy and more directives have sparked complaints among Net Geners that offices and factories have become “pressure cookers” and “boiler rooms”. “The recession is creating lower turnover, but also higher frustration among young people stuck in jobs,” warns Cam Marston, a consultant who advises companies on inter-generational matters.
Such griping may reinforce the stereotype of young workers as being afraid of hard work—more American Idle than American Idol. Yet a survey of 4,200 young graduates from 44 countries published in December by PricewaterhouseCoopers, a consultancy, found that they want many of the same things from work as previous generations, including long tenure with a small number of employers. And they are willing to put in the hours to get them, if they are treated well.
Indeed, Net Geners may be just the kind of employees that companies need to help them deal with the recession’s hazards. For one thing, they are accomplished at juggling many tasks at once. For another, they are often eager to move to new roles or countries at the drop of a hat—which older workers with families and other commitments may find harder to do. Such flexibility can be a boon in difficult times. “In the economic downturn what we are really looking for is hungry 25- to 35-year-olds who are willing to travel,” says Frank Meehan, the boss of a fast-growing mobile-phone applications business that is part of Hutchison Whampoa, a conglomerate based in Hong Kong.
Net Geners’ knowledge of internet technology can also help companies save money. Consider the case of Best Buy, a big American consumer-electronics retailer. Keen to create a new employee portal, the firm contacted an external consultancy that quoted it a price of several million dollars. Shocked by this, a group of young Best Buy employees put together a small team of developers from their own networks who produced a new portal for about $250,000. Another Net Gener at the company cobbled together a mobile-phone version of Best Buy’s website for fun in seven days in his spare time.
Best Buy, which announced in December that its third-quarter profit had fallen by 77% compared with the same period a year earlier, is also betting that its Net Geners can come up with new ways of boosting sales using the web and other means. “We’ll weather the storm and be stronger because of the Net Generation,” says Michele Azar, Best Buy’s head of internet strategy. Estée Lauder, a cosmetics firm, is also encouraging Net Geners to help it innovate. It has launched an initiative called iForce which brings together young staff to dream up ways of marketing products using emerging technologies.
Programmes such as iForce are based on the notion that Net Geners are well placed to encourage their peers to dip into their pockets. According to a recent survey by the Economist Intelligence Unit, a sister company of The Economist, Net Geners place more emphasis on personal recommendations than on brands when deciding which products and services to buy. Hence the importance of hanging on to clever youngsters who have grown up with Facebook, MySpace and so forth, and who know how best to create buzz among their peers.
Net Geners who find themselves out of a job are likely to use the same know-how to create a buzz about themselves so they can find another one. Charlotte Gardner, a 25-year-old Californian who was made redundant by a financial-services firm in November, has since been using online job and social-networking sites, as well as micro-blogging services such as Twitter, to promote her skills to potential employers. Ms Gardner, who is optimistic she will find another job soon, describes herself as “a glue kid”—someone who can get different kinds of people to work well together.
Firms battling through the recession will need plenty of “glue managers” who can persuade Net Geners to stick around and work with their colleagues on important projects. They will need to provide regular feedback to young staff on what is happening in the workplace and why—as well as plenty of coaching on their performance (see article). Companies that keep Net Geners in the dark will find themselves the targets of unflattering criticism both inside the firm and online. “These kids will scrutinise companies like never before,” explains Don Tapscott, the author of several books on the Net Generation.
In the end, compromises will have to be made on both sides. Younger workers will have to accept that in difficult times decisions will be taken more crisply and workloads will increase. Their managers, meanwhile, will have to make an extra effort to keep Net Geners engaged and motivated. Firms that cannot pull off this balancing act could see an exodus of young talent once the economy improves. That, to borrow from Net Geners’ text-message shorthand, would be a huge WOMBAT: a waste of money, brains and time.
lundi 5 janvier 2009
D’après une étude de Serena Software sur les Mashers, les aptitudes technologiques constituent un véritable atout pour les jeunes femmes de la générat
Un questionnaire gratuit évalue le mode d’utilisation des technologies
dans la vie quotidienne
Paris — 2 Juin 2008 —Habituées des réseaux sociaux et très ouvertes aux technologies, les jeunes représentantes de la génération Y disposent d’un atout de poids sur le marché du travail: elles sont, en effet, considérées comme des « Mashers fortuits », l’un des cinq profils de Mashers caractérisant les adopteurs précoces de technologies, d’après une nouvelle étude commanditée par Serena Software. Aux Etats-Unis, 700 adopteurs précoces ont ainsi été interrogés afin d’identifier des traits distinctifs dans leur approche des technologies, leur travail, leur mode de vie, leur personnalité et leurs caractéristiques socio-démographiques. D’après Serena, au vu des résultats de l’étude, un Masher est une personne capable d’utiliser les technologies pour améliorer sa productivité, dans sa vie personnelle comme dans son travail. Ce questionnaire gratuit (disponible à l’adresse http://apps.facebook.com/masher_quiz) est ouvert à quiconque souhaite connaître son mode d’utilisation des technologies au quotidien.
La société Serena Software, leader de la gestion du cycle de vie applicatif (ALM) et célèbre pour ses Business Mashups et les Vendredis Facebook de son personnel, a décidé de faire réaliser cette étude car elle est convaincue que la connaissance des réseaux sociaux acquise en ligne par la génération Y contribuera autant à sa réussite professionnelle que ses études. Une enquête récente de l’agence de reclassement Challenger Gray & Christmas a montré que, malgré la récession, de nombreux employeurs prévoyaient d’embaucher des diplômés de l’enseignement supérieur cette année : 22 % des entreprises américaines pensent recruter plus de diplômés qu’en 2007, et 46 % envisagent d’en recruter le même nombre. S’appuyant sur une analyse de Forrester portant sur les jeunes et les réseaux sociaux (« Youth and Social Networks », Forrester Research, Inc., janvier 2008) qui indique que les jeunes femmes sont plus portées à exprimer leur personnalité sur les sites communautaires de réseaux sociaux que leurs homologues masculins (44 % contre 35 %), Serena suggère que les représentantes de la génération Y contribueront à lutter contre le stéréotype du « techie » en établissant de nouvelles méthodes efficaces de collaboration.
« Les femmes n’ont plus besoin d’avoir un diplôme d’ingénieur ou de travailler dans un service informatique pour apporter un plus technologique sur leur lieu de travail », explique Christina Johnson, 25 ans, coordinatrice marketing chez Serena. « Les technologies grand public telles que les réseaux sociaux et les outils de collaboration en ligne sont de plus en plus utilisées dans le cadre professionnel. Inutile, désormais, d’être un « techie » pour créer des applications logicielles et collaborer avec ses collègues à l’échelle nationale. » Christina Johnson est payée pour utiliser Facebook au quotidien afin de communiquer avec ses clients et ses collègues, et compte même, parmi ses amis Facebook, Jeremy Burton, le Président de Serena.
Christina Johnson correspond au profil du « Masher fortuit », principalement composé de jeunes femmes qui, bien que moins férues de technologies que d’autres profils, comme le « Masher alpha », s’efforcent d’évoluer en franchissant les obstacles qui les freinent – le « plafond de verre » – et considèrent les technologies comme un moyen d’y parvenir. Les « Mashers fortuits » identifiés dans l’étude présentent les caractéristiques suivantes :
• Ils adoptent les technologies de manière extrêmement précoce – 53 % déclarent être les premiers à tester les nouveautés, avant même leur commercialisation à grande échelle, ce qui les place en tête des autres profils.
• Ils sont de véritables bourreaux de travail – 26 % le reconnaissent, un pourcentage supérieur à celui des autres profils.
• Ils réinventent les méthodes établies et en brisent le moule – près de 20 % d’entre eux travaillent à des postes récemment créés pour faire face à un nouveau besoin au sein de leur entreprise, mais leur style reste ancré dans la réinvention, au travail comme en dehors. Ce profil présente également la part d’« inactifs » la plus importante, avec 20 % de personnes sans emploi.
Profils de Mashers
L’étude a révélé des tendances communes à l’ensemble des participants :
• Ils estiment que les technologies jouent un rôle considérable dans leur vie et qu’elles sont également essentielles à l’évolution de la société civile.
• Ils travaillent très souvent dans un service informatique, mais dans des domaines divers, allant de la santé aux services financiers.
• Ils préfèrent le jogging à tout autre sport.
• Ils privilégient une approche structurée et planifiée dans leurs rapports avec le monde extérieur.
• Ils se considèrent comme modérés d’un point de vue politique.
Une analyse de regroupement a permis de distinguer cinq segments spécifiques, ou Mashers, parmi les adopteurs précoces de technologies, à partir des différentes réponses à certaines questions clés.
• Masher alpha – Baignant littéralement dans la technologie, il considère que cette dernière a un fort impact positif sur sa vie et son aptitude à communiquer. Dans son travail, il délègue, cherchant sans cesse des solutions pour répartir les tâches (il peut s’agir d’un directeur de cabinet de conseil). Ce profil est celui qui comporte le plus de personnes estimant que les technologies ont un impact positif sur le monde (94 %) et travaillant à plein-temps (91 %). Il regroupe principalement des hommes de 35 à 44 ans.
• Masher fortuit – Moins à l’aise avec les technologies que le Masher alpha, il est parfaitement conscient de la manière dont elles peuvent améliorer sa vie. Adoptant une approche moins directe dans son travail, il considère la technologie comme un outil permettant de résoudre des problèmes et non comme une panacée (il peut s’agir d’un chef de projet logiciel dans le secteur de la santé). Il ressemble au Masher mesuré à ceci près qu’il accorde plus d’importance à son travail et fait preuve de plus d’enthousiasme envers les technologies. Ce profil regroupe principalement des femmes de 25 à 54 ans.
• Masher pratique – Il utilise l’ensemble des technologies appréciées par la plupart des Mashers, mais affiche un enthousiasme plus modéré pour les équipements. Il travaille généralement sous la direction des deux premiers profils et s’occupe principalement de l’implémentation (il peut s’agir d’un Web designer dans la vente de produits haut de gamme). Ce profil est celui qui comporte le moins de personnes estimant que les technologies ont un impact positif sur le monde (50 % seulement) ou sur leur vie (20 %). Il regroupe principalement des hommes de 25 à 44 ans.
• Masher mesuré – Semblable au Masher fortuit, il n’articule cependant pas toute sa vie autour des technologies ou de son travail. Il considère son travail comme un moyen de financer ses loisirs et mène une vie plus décontractée que d’autres profils. Il hésite à adopter les nouvelles technologies avant de savoir de quelle façon elles vont intervenir dans sa vie personnelle (il peut s’agir d’un chef de projet informatique dans le domaine des services financiers). Ce profil présente la plus forte proportion d’étudiants (9 %) et la plus faible de bourreaux de travail (9 %). Il regroupe principalement des femmes de 25 à 44 ans.
• Masher timoré – Très réticent à adopter les nouvelles technologies avant qu’elles ne se popularisent, il est le moins enclin à prendre des risques, à résoudre activement des problèmes ou à générer de la productivité. Dans son travail, il peut opter pour un nouveau processus à condition que son efficacité ait été éprouvée dans un autre service (il peut s’agir d’un responsable informatique dans un service des transports). Ce profil est le plus craintif vis-à-vis des risques liés aux technologies (seul 1 % de ces personnes teste immédiatement les nouvelles technologies), à leur travail (seuls 7 % prennent des risques professionnels fréquents) et à leur vie (seuls 4 % prennent des risques personnels fréquents). Il regroupe principalement des hommes de 35 à 54 ans.
Méthodologie de l’étude
La société d’études de marché et de conseil Penn, Schoen & Berland Associates a réalisé l’enquête en ligne « Serena Software Masher Profile Exploratory Research Study » au mois de mars 2008 auprès de 700 consommateurs américains. Tous les participants étaient des utilisateurs d’ordinateur et d’Internet, adopteurs précoces, dépendants des technologies et prescripteurs technologiques. Cette étude a été conçue pour permettre au personnel et aux clients de Serena Software d’avoir une vision précise de ce que signifie être un Masher et d’identifier des segments spécifiques parmi cette communauté. Pour plus d’informations sur Penn, Schoen & Berland Associates, consultez le site Web http://www.psbresearch.com/.
A propos de Serena Software, Inc.
Serena Software, Inc. fournit des services destinés à augmenter la productivité des entreprises et de leurs employés. Plus de 15.000 entreprises dans le monde, dont 96 du classement Fortune 100, font confiance aux solutions Serena, vendues en licences ou à la demande, car elles apportent à la fois une meilleure visibilité et efficacité au processus de développement des applications. Serena offre des solutions telles que Serena® Mariner® (Gestion de Portefeuilles de Projets), Serena Business Mashups, Serena Dimensions® (Gestion du changement et des exigences) et proposera Agile Application Lifecycle Management (ALM gestion du cycle de vie applicatif) très prochainement. Le siège de Serena est situé à Redwood City en Californie. La société est implantée aux Etats-Unis, en Europe et en Asie-Pacifique. Pour plus d’informations sur les solutions et services de Serena, visitez le site www.serena.com.
dans la vie quotidienne
Paris — 2 Juin 2008 —Habituées des réseaux sociaux et très ouvertes aux technologies, les jeunes représentantes de la génération Y disposent d’un atout de poids sur le marché du travail: elles sont, en effet, considérées comme des « Mashers fortuits », l’un des cinq profils de Mashers caractérisant les adopteurs précoces de technologies, d’après une nouvelle étude commanditée par Serena Software. Aux Etats-Unis, 700 adopteurs précoces ont ainsi été interrogés afin d’identifier des traits distinctifs dans leur approche des technologies, leur travail, leur mode de vie, leur personnalité et leurs caractéristiques socio-démographiques. D’après Serena, au vu des résultats de l’étude, un Masher est une personne capable d’utiliser les technologies pour améliorer sa productivité, dans sa vie personnelle comme dans son travail. Ce questionnaire gratuit (disponible à l’adresse http://apps.facebook.com/masher_quiz) est ouvert à quiconque souhaite connaître son mode d’utilisation des technologies au quotidien.
La société Serena Software, leader de la gestion du cycle de vie applicatif (ALM) et célèbre pour ses Business Mashups et les Vendredis Facebook de son personnel, a décidé de faire réaliser cette étude car elle est convaincue que la connaissance des réseaux sociaux acquise en ligne par la génération Y contribuera autant à sa réussite professionnelle que ses études. Une enquête récente de l’agence de reclassement Challenger Gray & Christmas a montré que, malgré la récession, de nombreux employeurs prévoyaient d’embaucher des diplômés de l’enseignement supérieur cette année : 22 % des entreprises américaines pensent recruter plus de diplômés qu’en 2007, et 46 % envisagent d’en recruter le même nombre. S’appuyant sur une analyse de Forrester portant sur les jeunes et les réseaux sociaux (« Youth and Social Networks », Forrester Research, Inc., janvier 2008) qui indique que les jeunes femmes sont plus portées à exprimer leur personnalité sur les sites communautaires de réseaux sociaux que leurs homologues masculins (44 % contre 35 %), Serena suggère que les représentantes de la génération Y contribueront à lutter contre le stéréotype du « techie » en établissant de nouvelles méthodes efficaces de collaboration.
« Les femmes n’ont plus besoin d’avoir un diplôme d’ingénieur ou de travailler dans un service informatique pour apporter un plus technologique sur leur lieu de travail », explique Christina Johnson, 25 ans, coordinatrice marketing chez Serena. « Les technologies grand public telles que les réseaux sociaux et les outils de collaboration en ligne sont de plus en plus utilisées dans le cadre professionnel. Inutile, désormais, d’être un « techie » pour créer des applications logicielles et collaborer avec ses collègues à l’échelle nationale. » Christina Johnson est payée pour utiliser Facebook au quotidien afin de communiquer avec ses clients et ses collègues, et compte même, parmi ses amis Facebook, Jeremy Burton, le Président de Serena.
Christina Johnson correspond au profil du « Masher fortuit », principalement composé de jeunes femmes qui, bien que moins férues de technologies que d’autres profils, comme le « Masher alpha », s’efforcent d’évoluer en franchissant les obstacles qui les freinent – le « plafond de verre » – et considèrent les technologies comme un moyen d’y parvenir. Les « Mashers fortuits » identifiés dans l’étude présentent les caractéristiques suivantes :
• Ils adoptent les technologies de manière extrêmement précoce – 53 % déclarent être les premiers à tester les nouveautés, avant même leur commercialisation à grande échelle, ce qui les place en tête des autres profils.
• Ils sont de véritables bourreaux de travail – 26 % le reconnaissent, un pourcentage supérieur à celui des autres profils.
• Ils réinventent les méthodes établies et en brisent le moule – près de 20 % d’entre eux travaillent à des postes récemment créés pour faire face à un nouveau besoin au sein de leur entreprise, mais leur style reste ancré dans la réinvention, au travail comme en dehors. Ce profil présente également la part d’« inactifs » la plus importante, avec 20 % de personnes sans emploi.
Profils de Mashers
L’étude a révélé des tendances communes à l’ensemble des participants :
• Ils estiment que les technologies jouent un rôle considérable dans leur vie et qu’elles sont également essentielles à l’évolution de la société civile.
• Ils travaillent très souvent dans un service informatique, mais dans des domaines divers, allant de la santé aux services financiers.
• Ils préfèrent le jogging à tout autre sport.
• Ils privilégient une approche structurée et planifiée dans leurs rapports avec le monde extérieur.
• Ils se considèrent comme modérés d’un point de vue politique.
Une analyse de regroupement a permis de distinguer cinq segments spécifiques, ou Mashers, parmi les adopteurs précoces de technologies, à partir des différentes réponses à certaines questions clés.
• Masher alpha – Baignant littéralement dans la technologie, il considère que cette dernière a un fort impact positif sur sa vie et son aptitude à communiquer. Dans son travail, il délègue, cherchant sans cesse des solutions pour répartir les tâches (il peut s’agir d’un directeur de cabinet de conseil). Ce profil est celui qui comporte le plus de personnes estimant que les technologies ont un impact positif sur le monde (94 %) et travaillant à plein-temps (91 %). Il regroupe principalement des hommes de 35 à 44 ans.
• Masher fortuit – Moins à l’aise avec les technologies que le Masher alpha, il est parfaitement conscient de la manière dont elles peuvent améliorer sa vie. Adoptant une approche moins directe dans son travail, il considère la technologie comme un outil permettant de résoudre des problèmes et non comme une panacée (il peut s’agir d’un chef de projet logiciel dans le secteur de la santé). Il ressemble au Masher mesuré à ceci près qu’il accorde plus d’importance à son travail et fait preuve de plus d’enthousiasme envers les technologies. Ce profil regroupe principalement des femmes de 25 à 54 ans.
• Masher pratique – Il utilise l’ensemble des technologies appréciées par la plupart des Mashers, mais affiche un enthousiasme plus modéré pour les équipements. Il travaille généralement sous la direction des deux premiers profils et s’occupe principalement de l’implémentation (il peut s’agir d’un Web designer dans la vente de produits haut de gamme). Ce profil est celui qui comporte le moins de personnes estimant que les technologies ont un impact positif sur le monde (50 % seulement) ou sur leur vie (20 %). Il regroupe principalement des hommes de 25 à 44 ans.
• Masher mesuré – Semblable au Masher fortuit, il n’articule cependant pas toute sa vie autour des technologies ou de son travail. Il considère son travail comme un moyen de financer ses loisirs et mène une vie plus décontractée que d’autres profils. Il hésite à adopter les nouvelles technologies avant de savoir de quelle façon elles vont intervenir dans sa vie personnelle (il peut s’agir d’un chef de projet informatique dans le domaine des services financiers). Ce profil présente la plus forte proportion d’étudiants (9 %) et la plus faible de bourreaux de travail (9 %). Il regroupe principalement des femmes de 25 à 44 ans.
• Masher timoré – Très réticent à adopter les nouvelles technologies avant qu’elles ne se popularisent, il est le moins enclin à prendre des risques, à résoudre activement des problèmes ou à générer de la productivité. Dans son travail, il peut opter pour un nouveau processus à condition que son efficacité ait été éprouvée dans un autre service (il peut s’agir d’un responsable informatique dans un service des transports). Ce profil est le plus craintif vis-à-vis des risques liés aux technologies (seul 1 % de ces personnes teste immédiatement les nouvelles technologies), à leur travail (seuls 7 % prennent des risques professionnels fréquents) et à leur vie (seuls 4 % prennent des risques personnels fréquents). Il regroupe principalement des hommes de 35 à 54 ans.
Méthodologie de l’étude
La société d’études de marché et de conseil Penn, Schoen & Berland Associates a réalisé l’enquête en ligne « Serena Software Masher Profile Exploratory Research Study » au mois de mars 2008 auprès de 700 consommateurs américains. Tous les participants étaient des utilisateurs d’ordinateur et d’Internet, adopteurs précoces, dépendants des technologies et prescripteurs technologiques. Cette étude a été conçue pour permettre au personnel et aux clients de Serena Software d’avoir une vision précise de ce que signifie être un Masher et d’identifier des segments spécifiques parmi cette communauté. Pour plus d’informations sur Penn, Schoen & Berland Associates, consultez le site Web http://www.psbresearch.com/.
A propos de Serena Software, Inc.
Serena Software, Inc. fournit des services destinés à augmenter la productivité des entreprises et de leurs employés. Plus de 15.000 entreprises dans le monde, dont 96 du classement Fortune 100, font confiance aux solutions Serena, vendues en licences ou à la demande, car elles apportent à la fois une meilleure visibilité et efficacité au processus de développement des applications. Serena offre des solutions telles que Serena® Mariner® (Gestion de Portefeuilles de Projets), Serena Business Mashups, Serena Dimensions® (Gestion du changement et des exigences) et proposera Agile Application Lifecycle Management (ALM gestion du cycle de vie applicatif) très prochainement. Le siège de Serena est situé à Redwood City en Californie. La société est implantée aux Etats-Unis, en Europe et en Asie-Pacifique. Pour plus d’informations sur les solutions et services de Serena, visitez le site www.serena.com.
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